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1、腾讯资深产品经理谈产品经理团队管理的几点心得腾讯资深产品经理谈产品经理团队管理的几点心得腾讯资深产品经理谈产品经理团队管理的几点心得作者：蒋宁,腾讯资深产品经理;手机腾讯网产品总监;侧重在无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工作担任产品 Leader 算来也有 1 年半了，边走边学，磕磕碰碰，也有了一些感悟和体会，特别是昨天的战略管理大会上，听领导和专家们谈到关于团队发展的一些问题，我想是自己也应该是回顾与思考一下，做一个简单的沉淀与总结。1. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合担任 Leader 之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务；50%关注团队；包括团队
2、流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整；我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功；比如，在部署某工作时：第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；对于有经验者，只需要将一个大致思路；对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；“响鼓不用重锤” ，鼓励悟性文化；做对事的同时，培养核心能力，有以下意义：
3、1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力；我经常举一个例子，那就是之前移动 SP 业务辉煌期的时候，SP 产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来 SP 泡沫破灭的时候， 这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的 SP 产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识；记得 07 年的某次例会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的
4、下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等；对我们有指导意义的是，自己在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行人，自己强到哪里都可以找到工作；2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩；一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当 1 个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于 2 个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余；3）
5、 真正地做到“以人为本” 。团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级；我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门；这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地作出更多业绩；落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果；二是看个人能力的提高；不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重；如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S； 我们要通过 S 作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人；2. 建立与强化团队的文化氛围，价值观做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新；在我们团队内部
6、，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.比如，经过我们一起讨论，根据我们所处的阶段，提炼了四个关键词：激情，学习，分享，执行力；作为我们当前的完善方向；每一个团队成员，都应该在这几个方面做好，体现出我们团队的整体风貌；3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳；提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情；有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感；可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险；案例：比如，我们的新毕
7、业生培养， 我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战；并不是说这种方法不好，而是应该适可而止；最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强；虚拟炒股即使赚了 1 千万，也没有真实炒股赚了 1 千块来的兴奋；再比如，BU 内的产品经理搞了一轮又一轮，这些只是帮助大家建立初步的意识；真实地提升，还是要结合在具体工作中，严格按高水平产品经理的要求，规范的写文档，不断的磨练；没写过详细的产品需求文档，怎么证明自己是一个成功产品经理呢？另外，合理的授权
8、，也做好整体的监控；一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader 也要做好承担责任的准备；4. 为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价；亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法；听一个 VC 朋友说过：不要投资给失败 3 次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队；说明失败的教训对每个人都很关键；有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担；案例：前段时间，某同事做的推荐好友的产品流程，我对那个推荐码的方案持反对意见，并感觉肯定会失败；但其本人坚
9、持，无法轻易说服；本来，我有权利直接下命令干预，不过我考虑一下还是妥协了，让他去尝试，一方面碰了壁对其有利，其次，这个尝试的成本我认为可以承受。后来，他再次做了一个用户调查确认，说明这个方案还是不可行的，最终放弃；通过这类事情，就是告诉大家，允许失败，失败是学习总结的好机会，但对于低级错误和重复的失败，那可能是工作责任心和态度问题导致的，就另当别论了。5 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容；首先，作为产品 Leader，自己能力要很强；培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业；自己有一桶水，才能给别人一杯；不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都
10、很明白。告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求；我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师；现在来看，亲自从市场调查到写详细需求文档开始经历过一些产品项目，并通过一些行业交流和学习，也有一些收获；再比如，艾瑞邀我开了个专家专栏，写一些行业和产品分析的文字，加强行业内部的交流和影响力，我认为这也是一个很好的交流机会；可以和一些同行公司的高管，行业周刊的编辑，做一些交流，向他们学习，来不断提高商业视野；严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力；一开始这个我的确并没有很重视，也是后来在某一次 PDI 的过程中，员工提出来，说我有
11、完美主义倾向，我一开始还有些奇怪，我穿的很破很没有品味，玩杀人游戏也思路混乱，怎么会呢？后来我也冷静反思，是不是自己不小心给大家传递了很大压力？这次 P3 职业等面试，领导也指出对我的这个问题的顾虑，好在，我之前已经在提醒和告诫自己了；对下属多宽容，避免不经意的传递压力；我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献；但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗
12、位了。6. 加强团队的流程沉淀与建设；一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展；团队内部流程的沉淀与强化执行很关键；一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。当一个团队可以按各自角色分工自我运转时， Leader 就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展；在这个方面，也是在慢慢的加强；比如我们的沟通体系的逐步成熟；每周二产品虾粥会，讨论发散的产品话题，是我们的特色，已经有了一些影响力，一些外部门的同事也加入进来；每周四的工作，强化执行力和业绩结果；每个月的 10 号，大家整理输出月度产品运营报告，在月会上 Revew；每个季度也进行 Rev
13、iew；每天早上 RTX 讨论分享昨日的关键数据等；这些执行的都是不错的；另一个方面是文档化， 文档保证交流与传承；我们每个产品文档都要不断地优化与专业；我一直认为，一个好的团队，是不管 Leader 是否在，团队都运作井井有条；我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善；7. 发现与培养人才，加强梯队建设公司有个导向很好，就是 Leader 要注重对团队梯队及接班人的培养；首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养；我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位； 但 Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限；其次是，每个人的
14、发展速度和层次也都是很大差异；一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营；不可能每个人都很强，都做 Leader 吧；在选择方面，我们明确我们的价值观；比如强调学习能力好，发展意愿高；业绩突出；把有限的机会向跑得快的人倾斜；让他们更快速成长，然后再带动后面的人；一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的；我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队；每个人都有用，但只有唐僧做 Leader，这个经才能取到；如果是猪八戒做 Leader，那可能半路就在女儿国下崽了；另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的
15、；8. 强化有效沟通，鼓励向上沟通；我看过一些关于沟通的书，有一些收获，也尝试应用到实践中；经常的做 PDI 还是很有必要的；有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通；经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下；并特别强化团队内部的主动沟通文化，鼓励向上沟通；下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级；现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在 BU 前列；但这还远远不高，我们的产品经理需要更多的走到公司前面；向互联网，即通等优秀的产品团队学习和看齐；我也非常感谢团队的整体成长，以及团队内涌现的突出的人才， 正是有了大家的快速提高，能各自独当一面的坚守好自己的阵地，作为 Leader，我才有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑产品战略及培养方法论，才可以沉淀一些知识，写下这段文字。
