夹缝生存记——记人人乐与跨国零售巨头的竞争历程

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1、夹缝生存记夹缝生存记记人人乐与跨国零售巨头的竞争历程记人人乐与跨国零售巨头的竞争历程中国民营企业的成长历史是一部残酷的竞争历史， 没有国有企业的强天舌碴。也没 4 - “ 企的专监经验 民营企皿就像草碌 i 磁生的羚羊 必须在农群的威胁下谋球生存和发辰。改革开放多 D 手来， 一批民营企业发展起来 而且其中有一大批企业是在 s 跨国公司的竞争中发展起来的。在残酷的竞争中 民营企业表现出自己强大的学习能力和适应能力。它们可能很土， 但土办法匆屡屡奏效。在纪念我目改革开放 3 0 周年之际， 我斫了走访 7 深踟的一家拟上市零售企业一人人乐 希望通过介绍人人乐与跨国企业的竞争历程， 揭示民营企业的

2、生存和发展技巧， 深交所 2 0 0 8 年 1 0 月 1 1中国在人世承诺中最早开放的就是零售行业， 9 0 年代末是洋超市大举进入中国市场的时代， 也是本土零售企业在与世界强手的遭遇战中成长的时代。那个时代一谈到沃尔玛， 家乐福， 国内零售企业就会胆颤心惊， 以国营企业为主的国内零售企业在强敌面前纷纷败下阵来。然而在与家乐福、沃尔玛短兵相接的竞争中有一家民营企业不仅生存下来而且取得了长足发展， 这家企业就是深圳人人乐商业集团。人人乐起步在深圳市南山区蛇口半岛， 这里是深圳开发最早的地区， 这里也是多家外国石油公司的驻地， 外国居民占有相当大的数量， 中西文化并存。随着中国加入世贸组织，

3、外国零售企业首先获得市场准入权， 家乐福和沃尔玛都看上了蛇口这块宝地。9 0 年代末超市还是个新概念， 在西方人聚居的地方试水成为家乐福和沃尔玛不约而同的选择。1 2 深交所 2 0 0 8 年 1 0 N 人人乐在南山起家起初可谓不吉， 开业不久强大的对手便接踵而至。但塞翁失马， 福兮祸兮。在与强敌短兵相接的对抗中， 人人乐不仅学习了对手的经验， 而且掌握了竞争的规律， 壮大了自己。人人乐在夹缝中的生存和发展经验值得我“ ffTf- f1 研究。1 9 9 6 年 4 月， 创始人何金明同另外几位朋友共出资 5 0 0 万元， 在深圳南山区创办了第一家人人乐购物广场。这是一个只有 2 6 0

4、 0 平米的中型超市。刚开始生意倒也不错， 只是好景不长。1 9 9 7 年， 家乐福进入深圳， 矛头立即指向周边的零售商家。家乐福一贯的竞争原则是， 在主商圈 3 公里之内不允许有同行存在。但人人乐距离家乐福只有 1 5 公里。家乐福开业不久， 附近的一家国营大型商场宣布停业。人人乐的销售额直线下滑， 日销售额也由 6 万元骤降到 2 万元， 当年亏损 4 0 0 多万元， 这几乎是灭顶之灾。在公司业绩下滑的过程中何金明的对策就是抓紧向对手学习。作为店长， 他要身先士卒。每天他都到家乐福的店面里， 拿着小笔记本偷偷地记录观察到的东西， 然后再到旁边的一家小面馆里坐下来整理记录的内容。为了让面

5、馆老板行个方便， 他许诺每天吃两碗面。家乐福的员工发现了这个“ 形迹可疑” 的人， 于是把他作为“ 不受欢迎的人” 请出商场。但何金明还是坚持不懈， 只是改变了一点策略， 每次买一件东西， 保持自己的顾客身份。就这样偷师学艺， 他发现了人人乐的许多不足， 比如人人乐的货架夹层过高。空间利用效率低， 瓷器的排放缺乏支架保护， 容易造成破损等等。在观察中， 他还发现人人乐货品的选择不符合消费者的需求， 几乎没有成形的促销策略。每观察回来，他就召集负责人开会把学到的东西跟大家分享， 把自己发现的问题拿出来让大家讨论找改进方案。何金明认识到人人乐的管理经验不足。所以最好的改进方法的就是学习家乐福。从货

6、品的选择， 到货架的摆放， 甚至到宣传单的印刷都学习家乐福。当时的消费者感到人人乐越来越像家乐福。看得见的东西比较容易学习， 但竞争策略却是靠偷师学艺所无法获得的。商家的价格战在最初阶段是不可避免的， 在这方面经验丰富的家乐福占了绝对上风。资金充裕的家乐福经常开出一长串廉价品清单，何金明一时不知如何应对，便 采取了简单的全面降价。但效果并 不好，虽然人气有所上涨，但人人 乐承受了大面积亏损，降价无法长 期持续。何金明再次派人了解家乐 福的定价，发现家乐福并非全面降 价，而是玩了拍皮球的策略， 即在 任何时间都有降价产品，也有涨价 产品。家乐福选择价格敏感性高的 商品降价，而其余的某些商品还有

7、保持原价或有所上涨。何金明立刻 意识到选择敏感性商品上营销的关 键，如何选择敏感性商品需要数据 说话。 何金明开始观察和记录顾客的 消费情况，也派人每天观察家乐福 的价格情况，很快他就摸索出一些 敏感性商品的促销规律。 时过于期，否极泰来 虽然人人乐每天都在进步，但 竞争是残酷的，市场的耐心是有限 的。亏损给作为主要发起人的何金 明带来了巨大的压力，合作出资的 朋友提出要退股。当时公司已经快 把本金亏光了，而家乐福的竞争压 案例看台 力却有增无减，何金明的处境可谓 内忧外患。然而股东的建议也是无 奈的，家乐福拥有充足的资本和丰 富的管理经验，各种条件都是人人 乐无法比拟的，人人乐就此关门至 少

8、还可以减少损失。 然而何金明的分析恰恰与众人 相反，他认为人人乐已经走过了低 谷。他认为公司前期亏损的原因是 管理经验不足，人人乐在进步，经 过几个月的学习已经具备反弹的能 力。在何金明看来，人人乐不仅不 能关门，而且要扩大。既然团队的 运作能力提高了，就必须有更大的 卖场把潜力发挥出来。因此，他力 排众异，决定扩大营业面积。 何金明硬着头找银行贷款 400 万，但他拿到钱后做的第一件事却 是归还提出退股股东的股本， 同时 还附加了利息。 何金明用剩余的银行贷款把商 场面积扩大了一倍。家乐福早已做 出扼杀人人乐的准备，扩建后开张 当天，家乐福的外方店长亲自带领 40 多名员工在人人乐商场周围大

9、发 传单和海报，上面列举的全部是家 乐福商品降价的信息，每一个降价 产品的信息都直接针对人人乐。 由于店面的扩大，加上人人乐 的管理的提高，其日销售额从原来 的 2 万元增长到了 12 万元，这也让 家乐福感到不安，随即展开了对人 人乐更严酷的围剿战。 敌进我退。敌疲我打，敌跑我追 何金明没有惊慌，他认为人人 乐必须形成不同于家乐福的核心 竞争优势。于是他选择了国际零 售行业不易发掘的产品和进货渠 道一一蔬菜。为了在新鲜蔬菜方 面与家乐福抗衡，人人乐联合众 多当地菜农建起了直供的果菜生 产基地， 并且在产品保鲜和价格 方面占据优势，迅速夺取了家乐 福的大量顾客。 在与家乐福打价格战的过程 中，

10、何金明认为要做到“知己知 彼，百战不殆” 。他首先分析到自 己与家乐福店长的区别： 自己虽然 实力弱却是老板，可以自主决策， 家乐福的店长虽然手里掌握丰富的 资源，却是个职业经理人，受到很 多经营指标的限制。他经过多方了 解得知家乐福的各项指标计划性很 强，年底完成营业任务的压力非常 重。怎样才能虎口夺食?显然价格 战的时点选择很重要。所以在上半 年他偃旗息鼓，只是简单的跟随加 乐福的价格，到下半年何金明主动 出击，拼抢客户。这下家乐福的店 长就左右为难了，降价可能导致利 润下滑， 无法完成任务，不降价人 气就会流失。往往就在家乐福游移 深交所 2008 年 1O 月 13 曩 L . . 不

11、定的时候，人人乐销售额直线上 涨。最后家乐福的店长通过南山区 的领导希望邀请何金明和谈，何断 然拒绝，他要坚决地拖住家乐福。 穷追猛打。 何金明非常清楚自己的优势。 人人乐是小店，打价格战自己有 船小好调头的优势，而家乐福是 大店，进货量大，价格战的损耗也 大，同时家乐福又是国际品牌，频 繁调价对信誉有影响。因此，何金 明发明了诱敌深入的策略。一段时 间他把瓶装水价格下调一半，引诱 家乐福来跟随。果然家乐福随后把 价格降到了原价的两成，这时何金 明派人到家乐福大量购进低价水， 俨然是草船借箭，令家乐福管理者 哭笑不得。 随着家乐福和人人乐竞争的升 级，周边的一些零售商店开始承受 不住巨大的压力

12、，很快一家蛇口的 老牌商场南油百货宣布倒闭，一 些客源分流到了家乐福和人人乐。 1 999 年初随着人气的聚集， 人人 乐的日销售额又从 12 万元增长Ej60 万元，而加乐福的日销售额从原来 的 1 O0 万元降至了 68 万元。如今， 两家面积相当、位置对峙的购物广 场，营业额已不相上下。 后来何金明与这位法国店长成 了很好的朋友，回味起这段惨烈的 价格战，这位法国零售的资深专家 问何金明： “你当时是不是聘请 了专家为你咨询?”何金明笑道： “我唯一的顾问就是阁下您， 家乐 福是我的竞争对手，也是我学习的 对象。 ” l4 深交所 2008 年 10 月 战沃 jil5 1999 年，与

13、家乐福的战争尚未 完全平息，沃尔玛宣称要在深圳南 山开一家经营面积为 21000 平米、 号称亚洲最大的购物广场，选址距 离人人乐只有 150 米。 人人乐可谓腹背受敌，本来就 是在夹缝里求生存，如今夹缝变得 越来越小。当时何金明有两种选 择，一是放弃，二是坚持。放弃合 情合理，当时他已经积累了一些财 富，对股东对自己都有交待，何况 自己已经年近半百。坚持就是要看 到南山将会成为一个大商圈，多个 大型百货超市都可以生存。 沃尔玛是全世界市值最大的企 业。进入中国后全体董事包专机飞 来深圳开董事会，斥年薪 1 20 万元 聘请其最好的店长经营蛇口店，可 谓来势凶猛。与沃尔玛的正面遭遇 战是不可想

14、象的。 然而何金明还是选择了坚持。 因为一个店倒下了将影响整体士 气，另外未来市场容量的扩大可以 为人人乐提供生存和发展的空间。 但目前店面的容量也不足以成为未 来发展的基础，面对强敌何金明再 次采取逆向思维，不仅不收缩，反 而要继续扩大，他决定把店面的面 积扩大到 1 2600 平方米。他预测到 一段时间的亏损是不可避免的，所 以必须建立后方支援体系，即把连 锁商场开到其他地方去， 用其他地 方的盈利来弥补蛇日店的亏损。 出其不意。攻其不备 一切都在悄然准备中，何金明 还通过供货商透出“风声” ，说人 人乐准备关门了，并摆出罢手不干 的假象。沃尔玛当时把竞争的矛头 指向家乐福，并没有把人人乐

15、放在 眼里。就这样何金明开始明修栈道 暗渡陈仓。他首先拿出自己在蔬菜 方面的货源优势，准备好充足的货 源，准备打价格战。同时暗地与业 主签订租约，扩大营业面积。虽然 签好了租约，但何没有立即动工， 因为他担心一旦立即动工，消费者 会误以为人人乐倒闭了。沃尔玛开 业的当天，他照常开门营业，照常 是大家熟悉的 f 日店面。但不同的是 人人乐的蔬菜降到了 5 分钱一斤。人 人乐的人气没有因为沃尔玛的开张 而受影响，恰恰相反沃尔玛的客流 量却没有想象的多。何金明把这一 招叫“出其不意” 。 扩大店面和重新装修需要至少 1 个月的时间，这段时间客流自然会 涌向沃尔玛。但怎样才能最大限度 地限制对手呢?何

16、金明想到了消耗 战。他首先对停业装修的计划做严 格的保密，并在停业前一周挑起价 格战。这次，人人乐采取了全线降 价的方式，一方面可以降低停业期 间的库存，另一方面是引诱沃尔玛 跟随。果然在人人乐降价后的第四 天，沃尔玛大面积降价。而随即人 人乐宣布停业装修。何金明预测沃 尔玛不会立即提高价格， 因为它是 刚刚落地的国际品牌，随意提高价 格会大大影响其形象。果然，沃尔 玛用了近半年的时间才把所有商品 价格调回原来的水平，消耗了大量 的资金。 扩建过程中， 员工日夜加班， 最终只花了 21 天， 新店即出炉。 重新开业前一天，人人乐特意在商 店的卷闸门外堆放了建筑材料，迷 惑对手，沃尔玛的员工以为人人乐 还在施工当中，并未做任何迎战准 备。当晚，人人乐员工把所有垃圾 全部清理完毕，第二天立刻开业， 并且当即推出超低价格商品，大量 的顾客被拉拢过去，又把沃尔玛打 了个措手不及。 沃尔玛中国公司营运总监回忆 这段商战时说： “在中国，能与沃 案例看台 尔玛面对面竞争，并且能继续发展 的公司，只有人人乐。 ” 人人乐利 用消耗战和游击战为自己后续的经 验赢得