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1、20142014 年从员工业绩到企业业绩管理年从员工业绩到企业业绩管理平衡计分卡?从员工业绩管理到企业业绩管理The Balanced Scorecard: from Employee Performance Management to Company Performance Management苗祥波上海人才有限公司,2003 年 4 月成事在人Talent makes the real difference讲师介绍-苗祥波?目前:上海人才 Talent Shanghai 有限公司咨询经理?此前:罗兰?贝格 Roland Berger Strategy Consultants 国际管理咨询公
2、司咨询顾问?再前:法国育碧电脑软件公司 Ubi Soft Entertainment 中国区人力资源经理?最初:翰威特咨询公司 Hewitt Associates 咨询顾问研究:多篇文章发表于哈佛商业评论(中文版) 、 IT 经理世界 、 21 世纪经济报道 、 世界经理人文摘21 上海人才公司的咨询顾问是战略性人力资源管理方面的专家1 战略/组织/人力资源 2 3 4部门职能定义 岗位分析 核心资质模型设计审计资质模型设计岗位存在意义明确明确公司的战略方向部门结构确定资质与业绩管理相连岗位职责定义组织结构审计部门功能定义资质与培训相连岗位设置建议人力资源管理现状调部门业绩指标确资质与招聘相连
3、查 定岗位业绩指标明确资质与职业发展相连员工满意度调查业务流程与部门汇报关系明确结构协调5 6 7 8业绩管理体系设计 薪酬体系设计 招聘体系设计 培训/发展体系设计 BSC分解公司战略目薪酬原则明确培训需求诊断招聘需求标岗位评估培训流程明确招聘流程设计确定部门 KPI 薪酬制度设计培训结果评估招聘岗位资质确定 360 度行为评估薪酬与业绩挂钩晋升标准确定面试技巧培训业绩结果与薪酬相连薪酬与激励体系挂钩职业发展阶梯规划高级人才推荐明确工作目标和资质发展目标3上海人才公司的咨询顾问是企业与员工业绩管理方面的专家企业在业绩管理方面的典型问题 上海人才公司的解决方法 可预计的项目结果企业战略更加明确
4、公司业绩与部门和个人业绩的没首先明确公司的愿景与战略公司高层、中层和基层都有明有联系通过互动式培训 Workshop 的确的与企业战略方向相一致的方式与公司的管理人员一起明员工的业绩没有在薪酬上得到体业绩目标确每个部门的职能现消除管理人员和员工对业绩管使用平衡计分卡 Balanced 管理人员热衷于机械的表格化管理的抵触心理Scorecard 方法明确公司、部理,忽略了与员工的沟通以及对员工受到激励门和岗位业绩指标员工的激励员工资质得以提高,个人业绩建立员工业绩与薪酬之间的联业绩考核指标设置不合理得以提升,企业的总体业绩得系指标无法量化,或者评分标准模 到提升提供培训,使管理人员掌握激糊励型的
5、业绩管理方法业绩管理仅限于简单的业绩考核分清工作结果目标和资质Competency 发展目标,并对、打分目标进行清晰的定义42 平衡计分卡之父中国之行:2003 年 3 月 18 日北京、3 月 20 日上海与多家国际公司携手推出Robert Kaplan:Achieving Breakthrough Performance in Challenging Economic Times在充满挑战的时期获得突破性的出色业绩5主要内容平衡计分卡简介平衡计分卡用于战略管理?TS 业绩管理模型战略性业绩管理体系的设计平衡计分卡理念用于人生规划63 平衡计分卡简介平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具如何
6、满足股东的要求?财务维度我们要在哪些方面如何满足顾客练好“内功”?的要求?公司客户维度愿景和战略内部流程维度学习与发展维度我们能否保持活力,不断创新和提升?84 平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标,以及长期驱动因素与短期驱动因素财务流程财务短期客户发展客户 流程外部 内部过去 将来发展长期9平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响财务销售 利润运作成本客户客户数量客户满意客户层次内部管理回应速度部门协调流程优化员工学习和发展员工士气员工建议员工士气,能力105 平衡计分卡是一种有效的战略执行工具自上至下的方式 我们希望成为什么样的企业愿景如何成为那样的企业战略战略目标财务目标 客户目标 流程目标
7、学习与发展目标衡量标准领先指标滞后指标分解目标行动计划行动之间的关联11案例:美孚石油公司美国市场与炼油事业部相对盈利水平:1990-199856%6042%50利润率高出行 34%40业平均水平:23%30%201090 91 92 93 940#4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1行业平均水平95 96 97 983% 3%-1013%-20 14%-30利润率低于行-40业平均水平: 制定新战略% -50引进平衡计-60分卡工具-70-80-9092%-100126因果关系业绩管理?广义与狭义广义业绩管理:明确企业战略,对企业战略目标的分解、细化,使企业战略目标落实到部门和
8、个人,从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义业绩管理:为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核解决制定奖惩决策的过程13战略伙伴?你能回答这些来自 CEO 的问题吗 我们评估高层员工应该基于什么 我们应该怎样构架组织 如果你能改变公司的 3 件事,会是哪些 我如何能做到让 HR 人士更多参与解决业务上的问题 我们如何做,能保证公司 10 年内有出色的管理人员?147HR 与 CEO 所关注的焦点的分歧HR 关注的焦点 CEO 关注的焦点领导力提升 销售额增长薪酬和奖励构架 客户关系组织结构设计 竞争情况分析持续学习 战略计划 1-3 年.利益成本控制 利润多样性 支出控
9、制内部沟通 新产品开发有效招聘 供货商关系15平衡计分卡用于战略管理8 平衡计分卡的设计依托于数个管理框架财务角度杜邦 ROI 模型或 EVA投资回报生产率 利润增长客户角度顾客价值诉求价值诉求质量 功能价格 形象 关系时间内部流程角度价值链 操作中心顾客管理操作管理 顾客管理 创 新型观点 学习与发展角度组织内部构架 人员,学习,技人力资本 信息技术 内部协同一致+ 术,协同一致 17财务角度增加股东收益生产率提高战略 利润增加战略优化成本结构 加强资产利用 拓展盈利机会 提高顾客价值管理现有资产生产 寻找新利润来 提高现有顾客的降低现金支出能力 源:新产品,新顾 盈利性减少次品率客和市场提
10、高产出 加大投资力度,克服瓶颈效应189 客户角度财务目标市场份额顾客盈利率客户所占销售份额顾客结果顾客留存率新顾客获取顾客满意率客户价值诉求和内部流程运作19战略的层次目标远景 使命做什么,不做什么集团战略集团如何为客户创造价值竞争战略 业务单元如何对付竞争对手如何提高竞争能力研发、销售、人事、生产、采购等功能战略 如何去做2010 战略性业绩管理的层次资产管理集团业绩管理 集团 投资管理利润管理客户管理业务单元业绩管理业务单元产品管理职能的发挥部门/职能业绩管理 部门/职能流程的优化与执行岗位职责的执行员工 员工资质的提高员工业绩管理21迈克尔?波特:竞争战略竞争优势成本 独特性成本领先
11、高度细分普通市场竞如:丰田公司 如:戴姆勒?克莱斯勒争领目标集聚下的差异化域 目标集聚下的成本领先如细分市场:丰田公司的凌志事业部如:劳斯莱斯2211 客户价值诉求成功的公司使用三种“客户价值诉求”之一:运营效果最优 产品技术领先 客户关系密切提供无与伦比的质量和 不懈地开发新产品,为 与客户建立关系,提供价格,而且方便购买, 客户提供更优质的服务 它们所需的解决方案,如丰田、麦当劳、美国 ,如英特尔、微软、索 如高盛、IBM、美孚石西南航空 尼 油23运营效果最优战略下企业为客户提供的价值战略:运营效果最优低成本的 始终如一 方便购买企业目标:提供产品和服 的可靠质 ,迅速供连贯、及时和低务
12、 量 货成本的产品和服务2412 产品技术领先战略下企业为客户提供的价值战略:产品技术领先提供性能 领先一步 满足新领公司目标:突破现卓越的产 抢占市场 域的需求有水平,满足更高品需求25客户关系密切战略下企业为客户提供的价值战略:客户关系密切提供高质 增加每位 留住客户公司目标:提供最量的解决 客户的购 ,服务终好的全面解决方案方案 买量 生2613 战略应当体现公司的客户价值诉求运营效果最优产品、服务特性 客户关系 品牌形象价格 质量 时间 选择 优秀品牌在主要品类中提供无与伦比的性价比和选择种类 “聪明之选”客户关系密切产品、服务特性 客户关系 品牌形象 服务 了解 优秀品牌为客户带来效
13、果的定制化服务, “信任之选”建立长期关系产品技术领先产品、服务特性 客户关系 品牌形象功能 时间 优秀品牌“最新之选”独特的产品和服务,突破局限区分因素 一般要求1627为什么专注于一个方面1. 集中公司的力量(战略的原则)2. 市场上的清晰形象3. 抵御其他公司的进攻? 一专多能? 整体最优2814 企业战略影响功能战略和内部流程公司希望采用“运营成本最低”的战略,这影响着企业的各个功能的战略:?采购:低成本、中上质量、适时供货?财务:为了维持公司的高成长,可能需要较多的负债?研发:侧重于提高生产效率,和现有产品的改进,而不是创造行业领先的产品?运营:追求批量,减少种类,大规模生产?信息:
14、标准化、简单化、帮助降低成本?营销:低成本地向目标客户群体传达公司的“客户价值诉求”?人力资源:强调团队的作用而不是推崇个人英雄,结构化的薪酬体系29客户价值诉求对于内部流程侧重点的影响生产率战略利润增长战略长期股东收益财务角度优化成本结构 加强资产利用 新利润源提高顾客价值客户价值诉求客户角度价格 质量 可得性 选择 功用 服务 合作 品牌产品/服务关系 形象运营方面 客户管理方面 创新方面 监管和社会方面内部流程角度发展供货商关系 选择顾客 寻求新机遇 改善环境,提高一健康和安全系数产品和服务 争取顾客 选择项目控制监管程序市场销售渠道 留住顾客 设计研制新产品增强团队性客户服务 深化并增
15、进与顾 开始新产品生产一客的关系风险管理3015 练习:?“产品技术领先”战略下的功能战略?“客户关系密切”战略下的功能战略? 贵公司目前采用那种类型的战略?31学习与发展角度提供了实施战略的基础财务角度 股东目标顾客角度 顾客目标监管和社会化内部流程角 操作管理 客户管理主导 创新主导主导度学习与发展角度竞争力 技术 行事氛围技能 系统 战略了解程度培训 数据库 士气知识 网络 人员的协同一致3216 四个角度的目标构成了企业的战略地图某商业银行战略地图股东价值最大化增加利润增加收入 降低成本为客户提供完美的服务体验了解、尊重、并不出差错 满足客户需求珍视客户完善服务流程 建立密切的客户关系
16、 在渠道网络内为客户提供多种服务积极地重新定位,成为全面金融建立、保持并拓展客户服务提供商关系快速为客户解决问题建立健全并整合渠道能力获取目标客户一贯以正确的方式兑现我们对客户的承诺整合投资功能 提高支付能力增进对客户的了解建立业绩导向、以客户为中心的文化吸引、培养并保留高 建立并保持以客户为中心 实施推动企业业绩的员工业绩推动持续改进效员工队伍 的文化 管理体系33TS 业绩管理模型17客户方面学习与发展方面 内部管理方面 财务方面企业文化企业文化上海人才公司的业绩管理模型指标/目标战略沟通行动计划沟通 / 教练酬报 / 发展 考核 / 评估企业文化35第一步:明确战略,进行战略沟通公司的战略目标是什么?公司的“客户价值诉求”是什么?公司的关键成功因素是什么?3618企业文化企业文化第二步:确定指标,设定目标指标:Key Performance Indicator KPI 目标:需要达到的数量、质量、水平要求?结果目标?过程目标(资质目标)37资质的定义能区分在特定的工作
