教练技术在企业的实践

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1、1教练技术在企业的实践教练技术在企业的实践 走动式管理走动式管理我们是从讨论走动式管理开始的，我们探讨了走动式管理与客户和供应商、走动式管 理与创新、走动式管理与倾听（客户） （客户是一种重要的创新资源） 、走动式管理与领导 艺术。这些都是导论，现在我们来探讨走动式管理的实施过程。领导（管理）是一门实践 艺术，其精义就是教练即开发那些和我们一起工作的人的潜能，而教练就是走动式管 理（反之亦然） 。显然，走动式管理的特征、技巧和过程应该是我们更加关注的问题。 首先，公正地说，走动式管理并不像听起来那样简单！走动式管理其实是一门艺术！ 只不过这是一门可以通过学习而掌握的艺术，而与管理者本人是否拥有

2、“外向爽直”的性 格显然没有什么关系。实际上，最优秀的管理者都是那些性格内向善于倾听的人，因为是 倾听而不是不停在人前表现或诉说才是成功的走动式管理的核心。 坦白地说，我们使用“走动式管理”这个词并不十分恰当，这个词从某种程度上使得 走访显得似乎是最重要的东西。当然，走访行动本身很重要，但正如我们所看到的，更重 要的还是“走动式管理” 。我们已经指出过，它是我们强调过的所有领导艺术的核心词汇， 这就是这个词如此重要的原因。 首先，作为成功的领导者，当你进行走访、培训、教练工作时，你必须同时做三件事： （1）倾听， （2）指导， （3）协助。倾听是与员工、客户以及供应商“保持接触”的一部分， 倾

3、听可以使你从员工、客户以及供应商那里获得第一手和准确的资料信息。倾听为我们提 供了一种表达关注的方法。走动式管理也是一种“教育” （和“教练” ）行为。价值、观念 通常是需要通过面对面的交流才能得到沟通。最后，走动者可以提供直接的帮助！领导者 进行走动时可以提供直接的服务和帮助，并保护自己的员工免受官僚制度侵害，这就是走 动式管理的第 3 大目标。也就是说，你通常会发现某一个项目的进展被拖延了，因为他们 缺少 250 英尺的空间来制作产品雏形。此时，只有你在现场的时候，才有可能解决这些延 误工作的瓶颈问题。正如我们说过的，你通常需要同时扮演至少 3 种角色，即便是花 20 分 钟的时间顺便走访

4、一个团队、会计部门或者任何其他地方的时候也是一样。空间：是减小了还是扩大了空间：是减小了还是扩大了让我们将走动式管理当作一种领导艺术来讨论，我们先谈一谈这样做的困难所在。首 先新手们总是将走动式管理与视察活动混为一谈。这也是所有管理问题中最为棘手的问题。 让我们来看一看与此有关的两个人的案例。这两个人都在高科技公司工作；两个人都是走 动式管理的实践者；但是两个人所取得的效果却截然不同；有一个人通过走访活动加强了 员工之间的沟通和接触，并使公司的业绩大为提高；而另一个人则没有这么幸运，他总是 到一个地 方就把一个地方弄得一团糟，似乎他的走访活动所带来的好处和所造成的危害一样多。 前一个取得好成绩

5、的人就是惠普公司前任研发部门负责人巴尼奥利弗。首先，巴尼 是一名优秀的科学家；其次，他是一个要求很高、很严的人，他也是惠普试验室中成功的2走动式管理的实践者，也是该实验室的“替补组合”的核心，而“替补组合”是开放式和 参与式的（但却是务实的）交流的核心。 我们听说，巴尼会非常频繁地进行走访活动。在走访过程中，他会和员工聊天，是的， 在走访中，你最好是有一些东西可以谈！巴尼会观看他的员工正在做什么，并询问一些难 以想像的最为棘手的问题。他从不避讳什么。 （走动式管理并不意味着许多东西都需要禁忌。 ）他说的都是他心里所想的。但是，他的员工，无论是 27 岁，还是 57 岁的都对巴尼的走 访活动做出

6、这样的评价：（1）你会从巴尼的走访活动中学到很多东西，而且是一些持久和 长期有意义的东西；（2）你手头的项目仍然还是你的巴尼不会将你的权力缩小或拿走， 他绝不会命令你该怎么办或者你下一步应该怎么办。 与巴尼相反的那个家伙，我们姑且称他为“糟糕先生” ，这位糟糕先生也会经常走访他 的高科技公司，他也是一个心直口快的人，心里想什么就说什么，但是，在他所到之处， 他会把那里的员工的自主权缩小或拿走。尽管他也很务实，但是他所做的事情是：直接或 间接地命令你该怎么做，几乎你下一步该怎么做全都由他来指挥了。他的一个下属评论说： “他会在六分钟之内就全部拿走你已经为之辛苦了好几个月的项目。当他离开的时候，这

7、 个项目就全部是他的，而不是我的了。 ” 以上这个案例的重要之处就在于务实和员工自主空间的结合。两个走访者都是务实的 人，走动式管理当然不是不能说出自己的想法。但是优秀的走访者不会随意在走访过程中 对自己的员工说：“你好吗？” “你的孩子怎么样？” “看上去你做的不错”等类似这样的 话。当然如果你能够见到员工的孩子及其配偶（实际上，你可以见到他们，如果你深入基 层并实施走动式管理的话） ，你固然可以问候他们这类事情，但是， “社交问候”本身绝不 是走动式管理的主要目的，走动的目的是要发现员工的工作进展如何以及他们在工作中都 遇到了什么样的麻烦，通过询问来指引他们做一些重要的事情。 但是，向员工

8、灌输你的价值观体系（通过务实的、有目的的提问）与“管理”一个项 目之间还是有一定区别的，然而这个区别却十分容易被忽略和混淆，因为无论你是一个一 线主管还是公司的 CEO，你的一些简单的提问都会非常容易被当成一个命令。优秀的走访 者会设立一个参数并描绘一幅可以看得见的蓝图（用识别设备公司的比尔穆尔的话来说 就是“用戏剧表现愿景” ） ，而不是“建议接下来应该采取的 3 个具体步骤和行动” 。优秀的 走访者会使员工“自主的”空间扩大，而不是消失。他们会给自己的员工更多的自由尝 试在公司愿景的范围之内。达美乐比萨配送公司总裁唐维尔塞克也很好地把握了这其中的区别和度的问题。有 一次他正在一个分部进行常

9、规走访活动，他的一位主管向他抱怨说，在向一个特许经营店 配送面团的时候，配送人员总是谈起地下室地面部分的玻璃窗，维尔塞克听到这话后，就 立即从自己口袋里掏出 20 美元：“那就买一块胶合板，把窗户封上吧。 ”以后，他又与这 位主管谈起了那个问题，他说：“我们没有任何规定可以阻止你做那件事情，我希望你能 够在合理的权限之内，做任何你觉得需要做的事情。 ”让我们来看看维尔塞克所做的：他 “教会”年轻的主管（通过“一个图景”也就是当场拿出 20 美元的现钞）做其权限范 围之内应该做 的事情问题是由这位主管自己直接解决的。他使这位主管有了成就感，有了更大的自 主空间：“你可以做任何应该做的正确事情，不

10、要让繁文缛节束缚了自己的手脚。 ”这不是 给你完全的自由权，让你去买梅塞德斯牌配送卡车，但这却是种引导：一个可以扩展员工 自主空间的建议。3“空间空间”一些问题和现在就应该着手的工作一些问题和现在就应该着手的工作 这可不是一件很容易就能够做到的事情！如果你想做这件事，那就先挑选四至五 个你曾经与之有过或多或少接触的普通员工，分别与他们谈话，问问他们对你的 走访活动是怎么看的，他们认为你的走访活动缩小了他们的自主空间呢，还是扩 大了他们的自主空间。 （你或许也可以找一个外部的顾问来帮助你做这件事情，但 是或许任何帮助都没有你亲自为之更管用。 ）其次，你也可以召集二至三个可以信 赖的同行，花上一整

11、天的时间与他们讨论：你们该如何在这方面做得更好。 （你或 许可以尝试收集一些相关资料，即通过与可以信赖的同行的员工进行交谈而获取 一些这些员工对他们的老板你的同行的看法，当然，这事做起来并不容易。 ） 或者，你也可以从现在开始收集信息。让一个可以信赖的同行与你一起进行走访 活动，并让他给你一些信息反馈（或者让你的秘书做这个工作，比如说，让秘书 列席会议；任何一个场合都是收集资料的好机会） 。 和你的同事一起（你们是一个管理团队）反复进行这样的活动。团队所传达的信 息和个人所传达的信息一样重要。 假如你以及你的团队是典型的自主空间的破坏者，那怎么办呢？这里有一些技巧， 例如（a）总是在最后说话，

12、而不是第一个说话；（b）有意识地说：“你认为该 怎么办？”而避免说“你为什么不尝试用 X、Y 或者 Z 方案？” （c）让你的“学 生”向你具体诉说他们自己的想法，以便搞清楚他们的推理过程，然后你再紧接 着追问他们：“那么接下来你准备做什么呢？”而不是说“在这一点上，你为什 么不这么做呢？” （d）不要问类似于这样的问题，即“采购部门及时找到你需要 的材料了吗？” ，这样你的员工就有机会将责任推诿给其他人；（e）用间接（多 数情况下）方法引导员工想出下一步的解决方案，可以这样的提问：“鉴于这样 的事实，下一步我们该怎么办呢？” （f）让员工亲自来或者打电话告诉你，他们的 新尝试进展如何，如果

13、进展有效，那就采用下一步措施，也就是说要敦促他们尽快采取下一步措施，但 不要越俎代庖地自己去采取下一步措施。最重要的是往前想一想，自己提出来的 问题听起来像什么。 （该问题真的旨在激励员工自己思维吗？该问题是一个严格意 义上的“建议”吗？）仅仅是“仔细思考这些问题” ，就已经是很好的开端了。我 们中很少有人能够这样做，特别是定期、系统地这样做（而且，即便是这样做了， 我们也很容易忽略一个现象，那就是，对于一个拥有 10 年工龄或者 2 年多基层领 导经验的员工来说，你提出来的有些简单的小问题听起来也像是一个直接的命令。 ）经常性经常性一个最简单也是对于我们大多数人来说最难办到的事情是，经常性地

14、进行走动式管理，4如果你不经常进行走动，那你突然式的走访活动只会带来可怕的后果；对你自己以及对你 的走访对象来说都是一个可怕的事情（无论你是一个一线主管，还是小企业主或者一家 财富500 强公司的董事长） 。偶然的非真正意义上的走访活动就像是一个“国事访问” ， 走动对象会在前几个月就做好各项准备，所得到的结果是：你所得到的一切信息都不是真 实的。走动式管理断然不是“国事访问” 。而是与员工保持接触和联系的方法，是获得真实 的信息，强化公司的战略主题。事实上，走动式管理的主要功能就是：倾听。 “国事访问” “选择好客 户进行走访”的活动模式是听不到任何声音的。 这个问题要从两个方面来看。假如一

15、个销售副总裁或者地区销售经理准备去下属部门 走访，他提前数周将这一消息告诉了下属部门的主管人员，他们是从电话中得知的，因为 这位销售经理觉得自己应该事先给他们打个电话通知一下。该下属部门的主管们就挑选了 一些喜欢该公司的客户参加走访活动，于是这位经理没有从走访活动中了解到任何东西就 离开了。两周后，总公司得到消息说该下属部门出了问题，这位经理非常奇怪，现在怎么 又会出现这样的问题，即需要为每个购买者装配元件(价值 150 美元)以解决客户对产品的 不满情绪呢？他在走访活动所看到的客户可都是像该部门所说的那样对公司的产品很满意 的呀？ 最好的(或许也是惟一的)解决这种“国事访问”所带来的弊端的方

16、法就是：经常进行 走访活动，甚至可以是每天。巴尼*奥利弗的走访活动起先也使受访的年轻而没有经验的工 程师们很是不安，但是，随着巴尼走动活动的日益频繁，他们也就习惯了。(这不是一件容 易的事情，但你必须学会习惯它。)鉴于惠普实验室的规模以及公司的广泛分布，巴尼不可 能每天都去所有的工作场所，但是，正如惠普公司的一位工程师所说的，巴尼的这种经营 性走动的效果已经达到了， “我知道戴维.帕卡德、比尔.休李特和巴尼.奥利弗刚刚到公司的 别处去走访了，但是我告诉你，公司的（众多的）工程师都会相信，即便是在今天，这三 个人都有可能在 5 分钟之内来到这里走访也说不准。 ”这就是经常性走访所要的效果。 这种经常性的走访刚开始的时候，你会遇到一些尴尬的问题。一个小公司的总裁说道： “你看，如果我努力去基层商店走访，他们（基层商店的员工）就一定得给我忠实的信息 反馈。 ”为什么？如果你的最后三次走动就是去解雇员工，你的员工为什么会努力给你“忠 实的反馈”？你可以阅读追求卓越 ，它会告诉你：走动有多重要。你不能指望在你第一 次（甚至是第 21