计划,组织,管理

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1、第四章 计划案例 1：比尔拉福的职业生涯规划 一个美国小伙子立志做一名优秀的商人。中学毕业后考入麻省理工学院，没有去读贸易专业，而是选择了工科中 最普通最基础的专业机械专业。大学毕业后，这位小伙子没有马上投入商海，而是考入芝加哥大学，攻读为期 三年的经济学硕士学位。获得硕士学位后，他还是没有从事商业活动，而是考了公务员。 在政府部门工作了五年后，他辞职下海经商。又过了两年，他开办了自己的商贸公司。 20 年后，他的公司资产从最初的 20 万美元发展到 2 亿美元。这位小伙子就是美国知企业家比尔拉福。谈到自己 的成功时，比尔拉福则说，这首先要感谢自己的父亲，正是父亲在早期和他一起制定的生涯规划，

2、让他功成名就。比尔拉福的职业生涯规划: 第一阶段：工科学习； 第二阶段：经济学学习； 第三阶段：政府部门工作； 第四阶段：通用公司锻炼； 第五阶段：自创公司。 第一节 计划的含义与性质 一、计划的含义: 计划就是预先制定的行动方案 名词含义：计划是用文字和指标等形式所表述的组织及组织内不同部门和不同成员未来一定时期内关于行动方向、内 容和方式安排的管理文件。 动词含义：计划是为了实现决策所确定的目标、预先进行的行动安排。 二计划的内容（5W1H） （1）What做什么？目标和内容 （2）Why为什么？原因 （3）Who谁去做？人员 （4）Where何地做？地点 （5）When何时做？时间 （6

3、）How怎样做？方式和手段 四、计划的编制过程 1、确定目标 2、认清现在 3、了解过去 4、预测 5、拟订和选择 可行性行动方案 6、制定主要计划 7、制定派 生计划 8、编制预算 第二节 计划的方法 1. 滚动计划法 2. 网络计划法 3. 标杆学习 1、滚动计划法 （1）适用性 用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。 （2）基本思路 采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变 化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。 （3）具体步骤： 对近期计划制定得尽量具体，对远期计划只规定大概要求。 再根据近期计划在实施过程中的差异和

4、问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具 体化。 这种随时根据近期执行情况及时调整组织计划的方法，既增大了计划弹性，又增强了计划的适应性和 准确性。 2、网络计划法 （1）适用性：用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。 （2）基本思路：该方法是从生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表 达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和 控制。 网络计划技术操作的步骤 1、对项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确各项作业之间的相互关系，估计作业完成所 需时间，制作作业分析表。

5、 2、根据表中的数据，绘制网络图 3、根据图中确定的关键作业寻找关键路线。关键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将影响整个工期。 4、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时间，以非关键作业的 潜力支持关键作业，减少关键作业时间，从而缩短关键路线上的整个工期时间。 网络计划技术法的优点 1、制定计划时可以统筹安排，突出重点。 2、可对工程任务的时间进度和资源利用实施优化。 3、对工程任务的完成便于组织和控制。 4、技术操作简便易懂。 3、标杆学习 基本思想：分析各个领域中领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的绩效。 日本企业在 20 世纪七十年代

6、初，曾周游列国考察学习，然后集中模仿各国的优点，改进自己的产品与生产过 程，使本国的生产效率大大超过了被模仿的国家。 1979 年，美国的施乐公司率先在美国企业界推行了标杆学习。后来得到普及 标杆学习的步骤 管理当局成立一个标杆学习计划团队 团队从内部收集作业数据和从外部收集其它组织的数据 通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成这些差距 制定和实施行动计划，最终达到或超过其它组织的标准 第三节 目标管理 1、 目标及其作用 指在未来一定时期内要达到的预期成果。 2、目标描述及原则 （1）目标描述的基本要素目标名称、目标值、完成的期限 （2）SMART 原则 必须是具体的（Specif

7、ic） ；必须是可衡量的（Measurable） ；必须是可达成的（Achievable） ；必须具有 相关性（Relevant） ；必须是可跟踪的（Trackable） 3、组织目标的特点 目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从总目标到特定的个人目标， 分层次、分等级组成。 目标的多重性。不论处在哪个组织层次，目标都是多重的。所有组织的目标都是多重的。企业除了追 求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。80 家美国最大公司的研究结果表明，每家公 司设立的目标数量平均为 56 个，最多的有 18 个。 目标的时间性。目标是动态变化的。 4、传统的目标设定方

8、法 设定方法：*目标由组织的最高层设定； *高层管理者将组织目标分解成子目标，并落实到组织的各个层次上。 （上级给下级规定目标） 缺陷： *管理者必须能够综观组织的全貌；*目标自上而下分解过程中，易丧失清晰性和一致性。 5、目标管理 管理专家德鲁克（Peter Drucker) 1954 年在其名著管理实践中最先提出。 目标管理（Management By Objectives，MBO）它是一种程序或过程，使组织中的上级和下级一起协商，根据 组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理的特点：重

9、视人的因素（实行参与管理） ；重视工作成果而不是工作行为本身；强调组织成员的自我控制； 建立系统的目标体系 目标管理的要点：明确目标；全员参与；共同决策；规定时限；评价绩效 目标管理的实施流程：设定目标体系；制定行动计划；实施行动计划；定期评估行动过程；评价总体绩效；实施 激励政策 目标管理的成功因素：倡导团队意识强调相互协作、工作设计合理、具体、困难 的目标能促成好的成效、来自高层管理的支持至关重要、提高员工素质加强自我管理 、关键在全员参与 实施中目标管理存在的问题： （1）缺乏来自高层管理当局的支持。 （2）过分强调定量的目标和计划。大量的文件和记录工作，给人们带来了过多的“额外负担”，

10、容易引起人们的反 感情绪。 （3）缺乏沟通。有的情况下，组织的管理人员单方面地为各自的下属安排甚至是强制性地布置目标，下属没有参 与的机会，这种做法违背了目标管理的宗旨 目标管理的优点： 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 目标管理的缺点目标有时难以制定 目标管理的哲学假定不一定都存在 目标商定可能增加管理成本 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，有时也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 目标管理实施案例： 一家制药公

11、司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实 上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付 给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售 大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理 和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们 需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管 理人员设计新的绩效评估系统，并就

12、现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基 本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密 切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而 不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售 部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度 下降，利润也在下滑。 思考题 1、本案例的问题可能出在哪里？ 2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 1. 设定的目标不全面。

13、每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。 2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题， 他们也不会进行及时的修改。 3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。 4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。 第五章 组织主要内容：组织设计；人员配备；组织力量的整合；组织变革 第一节 组织设计 组织结构设计：在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。 （1）组织设计是 对原有的组织进行再设计； （2）组织结构的设计无所谓好坏，只有合适与否； （3）设计组织结构首先必须考虑其对组织

14、长期发展目标的结构性支持 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求； 在组织演化成长的过程中，能够有效积聚新的组织资源要素； 协调组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任； 有效地保证组织活动的开展，保证组织目标的实现。 一 管理幅度与管理层次 1、个人活动与集体活动： 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计 2、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态： 管理幅度：指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级：指从最高的直接主管到最低的基

15、层具体工作人员之间形成的组织层次。 管理幅度和组织层级的关系：在组织规模确定的条件下，组织层级和组织幅度呈反比。 两种基本的组织结构形态 扁平组织结构和锥形组织结构比较： （1）锥型式组织结构: 优点:主管能对下属进行及时的指导和控制；利于工作任务的衔接；为下属提供更多的提升机会。 缺点:信息传递速度慢，失真度高；增加高层与基层的沟通和协调成本；增加管理的复杂性。 （2）扁平式组织结构: 优点:信息沟通和传递快，信息失真度低；利于发挥下属的积极性和创造性。 缺点:增加主管对下属的监督和协调控制难度；下属缺少提升机会 管理幅度设计的影响因素： 工作能力：（1）管理者的工作能力（2）下属的工作能力

16、工作环境：（组织环境的稳定程度会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。 ） 内容和性质：（1）主管所处的管理层次（2）下属工作的相似性（3）计划的完善程度（4）非管理事务的多少 工作条件：（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备（3）工作地点的相近性 二 组织设计的任务、依据和原则 1组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的 活动范围并编制职务说明书。 （1）组织结构1）组织结构：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 2）组织结构的三种特性 复杂性：指一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在的巨大差别性。规范性：指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 集权性：指组织在决策时正式权力在管理层级中分