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1、目 录一、施工项目成本控制的概论、构成1(一)施工项目成本控制的概论1(二)施工项目成本控制的构成1二、施工项目成本控制过程中存在的问题2（一）施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确2（二）施工项目经理责任制的作用得不到充分的发挥2（三）施工项目管理班子成员有待进一步加强2三、不利原因的分析2 （一）管理项目人员组织的科学合理性差3 （二）施工技术的完整性，科学性差3四、完善成本控制的建议4（一）遵循施工项目成本控制的五大原则4（二）推行三大成本控制措施6参考文献8内容摘要施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理才能控制项目成本，也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目
2、管理才有意义，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有做好这些才能加强我们做好施工项目管理和项目成本控制。成本控制作为施工企业提高经济效益、提高企业生产发展的首要措施,越来越成为工作的重点。本文分析了当前施工企业工程成本中存在的问题,总结出一套切合实际的解决方法。关键词：施工项目 成本控制 经济效益 项目管理1浅论建筑企业施工项目成本控制问题与对策伴随着施工企业以市场发育、竞争激化为背景的经营机制转换进程，施工企业内部的管理体制、运行方式及核算体系发生了深刻的变化。施工项目作为施工企业最基本的工程
3、管理实体，同时也是企业与业主所签订的工程承包合同事实上的履约主体，肩负着对完整的建筑产品全面、全过程管理的责任。为了适应建筑市场日益激烈的竞争形势，求得施工企业生存、发展的空间。其中成本控制作为施工企业提高经济效益、提高企业生产发展的首要措施,越来越成为工作的重点。本文分析了当前施工企业工程成本中存在的问题,总结出一套切合实际的解决方法。一、一、 施工项目成本控制的概念、构成施工项目成本控制的概念、构成（一）施工项目成本控制的概念项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，以实际成本和成本限额相比较，衡量企
4、业经营活动的成绩和效果，并以例外原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现乃至超额实现企业预期的经济效益。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。（二）施工项目成本的构成施工企业的施工项目费用由直接费、间接费、利润、税金四部分组成, 其成本构成是由形成产品实体的各种材料、半成品、成品和人工、机械台班消耗量, 以及为形成建筑产品而实施的施工组织、管理和协调等方面所消耗的人材物, 构成施工项目的成本。就目前来讲, 施工企业成本分为直接成本和间接成本两部分。直接成本由直接工程费和措施费组成。直接工程费是指工程施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用, 包括人工费、材料费施工机械使用费。措施
5、费是指为完成工程项目施工, 发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用, 由施工技术措施费和施工组织措施费组成。措施费对不同施工企业、不同工程项目, 其发生的范围和内容需根据实际情况予以确定；间接成本由规费和企业管理费组成。规费是施工企业按政府和有关行政主管部门规定2必须缴纳的费用。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用。二、在施工项目成本控制过程中存在的问题二、在施工项目成本控制过程中存在的问题（一）施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确目前, 许多施工企业在测算项目的目标成本时是由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程
6、直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多的指导意义。（二）施工项目经理责任制的作用得不到充分的发挥项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。往往只要求项目管理班子完成合同约定的质量要求和工期进度，没有结合成本费用支出的高低来
7、进行效益考核。（三）施工项目管理班子成员有待进一步加强1.项目人员组织混乱现象目前，多数的施工企业存在一种普遍现象，管理人员配备不科学性，有些岗位人员多，有些岗位人员不够，有些岗位甚至没有人。如：财务管理人员的设置，技术人员的设置，安全管理人员的设置，特殊工种的设置。2.没有科学和先进的施工技术现象他所表现的现象有：没有完整而科学的组织施工方案，组织施工方案未经专家论证，新技术，新材料的选用不多，施工设备老旧，安全系数不高在施工过程中，一些施工技术人员往往会非常重视技术管理，但却忽视工程实施过程中的成本管理，项目成本控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时
8、，必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。3三、不利原因的分析三、不利原因的分析（一）管理项目人员组织的科学合理性差一个具有全面性，科学性和程序性的管理项目组织对进度控制，质量控制，费用控制合同管理和信息管理能准时全面掌控和协调。他能组织高效益的施工，保证施工生产合理配置，以实现项目目标和企业获得综合效益，降低控制管理成本，实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算全过程，能全方位的规划，组织，控制和协调。一个配备完善的施工项目管理组织：对劳动了、材料、机械设备、技术和资金的管理具有集合性，目的性和环境适应性，一种相互结合的立体多维关系，他主要体现在优化配置，优化组合方面，能适时，比例适
9、当，位置适宜地配置投入生产以满足施工要求。能动态管理和有效的计划，合理高效地利用资源，从而实现提高项目管理的综合效益。能促进整体成本控制，财务人员的设置。完整的财务人员配置，能及时准确的监控资金运作和成本控制，对人工费、材料费用能及时通报项目经理部，作好及时准确的安排，可当前项目管理中是项目经理一人总管，财务人员没有监管的权利，一人独权，项目经理说了算，甚至鼓动财务监管人员一起造假、使赢利变亏损，这样成本控制根本不起作用，所以财务人员必须公正，严格配备，起到监管作用，不能只当摆设，更不能同流合污。安全和技术人员是整个项目施工管理中最关键的一环，也是整个项目的灵魂，也最直接影响到项目成本控制，任
10、何一处技术事故或安全事故都会对企业项目造成致命的打击，甚至造成企业倒闭，所以更不说一个项目，根本就是不可承受的，而且两者缺一不可，光安全，没有技术，是不行，而有技术没有安全更是不行。特殊工种和安全是相互联系：没有特殊工种的配备：如电工，也是不行。顺便找来上岗，没有国家认可的上岗证，职业资格证，就会使安全事故发生率上升，产生伤亡，设备破损，没人修理，产生浪费增加成本。（二）施工技术的完整性，科学性差4一套科学而先进的施工技术方案是关系整个项目工程顺利实施，成功的关键，对成本控制起着决定的作用。施工前必须对施工组织方案熟悉，清楚了解施工程序，不能倒置程序施工，这样会产生劣质工程，对人的生命、财产造
11、成不可挽回的损失，遇到技术难题，怎样处理，这些在施工组织方案中都有详细解释，他是经过专家或权威部门论证，即节约资金，减少成本，对工期也有帮助，所以就完整科学的施工技术是不能不缺少，如果没有施工技术方案，盲目性施工，遇到问题不能及时解决这样即浪费时间、金钱，对整个项目成本控制将无法进行。新材料、新技术的运用，会大大的减少资金投入，节约成本对工期也起者决定性的作用，比如，工程用的普通钢筋和高炭钢筋，脚手架和吊缆施工等。设备选用也是施工新技术的表现形式，一台新，而技术含量高的设备与一台老而旧的设备相比，他们所释放出的能量是不可同时而语，所表现的生产成本和最终成本是成正比，产出越大，利润越高。新的设备
12、发生安全事故的概率大大小于老而旧的设备，所以说设备的选用也是新技术中缺一不可的表现形式。四、完善成本控制的建议四、完善成本控制的建议（一）遵循施工项目成本控制的五大原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。1.目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的 P 计划D 实施C 检查A 处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性。事后评价做到公正合理。只有
13、将成本控制置于这样一个良性循环之中成本目标才得以5实现。2.全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门，各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制下3.开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收人两个方面，通过定期进行成本核算、分析和加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，来提高项目成本的管理水平。4
14、.动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标编制成本计制成本控制方案，为今后的成本控制方案作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局。即使发生了误差也已来不及纠正。5.责、权、利相结合的原则控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。同时赋予相关人员相应的权利，做到奖罚分明。只有真正做责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。（二）推行三大成本控制措施降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者
15、说即增收又节支。只开源不节流或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本措施归纳起来有三大方面，组织措施、技术措施、经济措施。1.组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面管理组织项目的成本管理工6作。应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施：工程技术是正个工程项目施工和进度的负责部门，应在保证自量按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术、科学的方法。以降低工程成本；经营部主管应注意加强合同实施管理和合同管理工作，负责工程进度款的申报和借款工作，处理施工赔偿问题。经营部应注意加强合同预算管理，加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的工作，应随时分析项目的财务收支情况调度资金随时监管合理，项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，随时配合项目部为增收尽责。严格执行项目法，体现企业利润中心的地位和施工项目成本的职能，落实责、权、利相结合的成本管理模式和体制，遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则，建立施工项目经理部。按照“强相关、满负荷、少而精、高效益”设置部门，并做到管理层和作业层相分离，管理层以施工项目成本控制为主要工作内容，作业层以施工作业为主要工作内容，从而
