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1、中国海洋大学 2003 年招收攻读硕士研究生入学考试试题科目代码：468 科目名称：企业管理 一、简答题（每题 5 分，共 30 分）： 1组织结构的基本类型有哪些？ 答：组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之 间相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。由于组织内外部环境的不同，组 织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的形式有以下几种：直线型组织结构、职 能型组织结构、直线参谋型组织结构、直线职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、 矩阵结构和多维立体组织结构。具体如下： （1）直线型组织结构。直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是
2、最为简 单的一种组织结构类型。这种组织结构的特点主要有：a.每个主管人员对其直接下属有 直接职权；b.每个人只能向一位直接上级报告；c.主管人员在其管辖的范围内，有绝对的 职权或完全的职权。其优点是：a.结构比较简单；b.责任与职权明确；c.做出决定可能 比较容易和迅速。其缺点是：a.在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理 职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替 代者；部门间协调差。b.该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化 管理的小型组织或应用于现场作业管理。 （2）职能型组织结构。职能型组织结构也称为多线性组织结构。其特
3、点是：采用按职能 分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。其优点是：具有适应管理工作 分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了 上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。其缺点是：由于实 行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各 职能机构往往不能很好地进行配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的 情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识， 不利于培养上层管理者。在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。 （3）直线参谋型组织结构。其特点
4、是：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专 业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另 一类是参谋部门和人员；实行高度集权。其优点是：各级直线主管人员都有相应的职能 机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统 一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。其缺点是： 下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参 谋部门和直线指挥部门之间不统一，比较容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难 以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。该组织
5、结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适 用。 （4）直线职能参谋型组织结构。直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型和职能型 的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些 特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。这种类型 的组织结构形式在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销 售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效 性。 （5）事业部制组织结构。事业部制组织结构是由美国的斯隆在 20 年代初担任美国通用汽 车公司副总经理时研究和设
6、计出来的，故被称为“斯隆模型” 。其管理原则是“集中政策，分散经营” ，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事 业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事 业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以 及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的 指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。其优点有：适应不 稳定环境下的高度变化；由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；跨职能 的高度协调；使各个分部适应不同的产品、地区和顾客。在产品较多的
7、大公司效果最 好；决策分权。其缺点是：失去了职能部门内部的规模经济；导致了产品线之间缺 乏协调；失去了深度竞争和技术专门化；产品线之间的整合和标准化变得困难。事业 部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。 （6）矩阵结构。矩阵型组织结构，又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按产品 （或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保 持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标， 每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。这是在组织结构上， 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。其优点
8、是： 灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部 门之间的协作。其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。 （7）多维立体组织结构。多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司于 1967 年首 先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系 统组成：按产品（项目或服务）划分的部门（事业部） ，使产品利润中心。按职能入市 场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心。按地区划分的管理机构是地 区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表， 通过共同的协调才能采取行动。
9、因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度 来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比 较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。2绩效考评有哪些基本方法？ 答：绩效考评指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正 式制度。绩效考评的原则有：（1）公开原则；（2）客观性原则；（3）重视反馈的原则； （4）可行性和实用性原则；（5）避免“鞭打快牛”的原则；（6）以工作为重点的考评原 则；（7）重视时效性原则。绩效考评的步骤：（1）搜集资料。 （2）设计考评的指标体系。 （3）业绩的综合评价。组
10、织所采取的传统绩效考评方法主要有：个人自我评价法、小组评 议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代 绩效评估更多采用目标管理法。 其基本方法如下： （1）书面描述法（Written essays）：是最简单的绩效评估方法。不需要采取某种复杂的 格式，也不需要经过多少培训就能完成。一种好与差的评价，可能不仅取决于员工的实际 绩效水平，也与评估者的写作技能有很大关系。 （2）关键事件法（Critical incidents）：评估者是将注意力集中在那些区分有效的和无 效的工作绩效的关键行为方面。不但讲到具体的行为，而且不笼统地评价一个人的个性。 为某一个人记下
11、一长串关键事件，就可以提供丰富的例子，员工指明他或她有哪些期望的 或不期望的行为。 （3）评分表法（Graphic rating scales）：列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量， 职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实与创造精神等。评估者逐一对表中的每一项给出评分，便于作定量分析和比较。 （4）行为定位评分法（Behaviorally anchored rating scales，BARS）：综合了关键事 件法和评分表法的主要要素，考评者按某一序数值尺度对各项指标打分。其侧重于具体可 衡量的工作行为。它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有 效果或无效果行为的一些具
12、体示例。其结果可以形成诸如“预测” 、 “计划” 、 “实施” 、 “解决眼前 问题” 、 “贯彻执行命令”以及“处理紧急情况”等的行为描述。 （5）目标管理法：管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在 目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目 标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 （6）多人比较法（Multi-person comparisons）将一个员工的工作绩效与一个或多个其他 人做比较，是一种相对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式是：分组排序法，个体排 序法，配对比较法。 3举例说明如何评价一个品牌的“好”与“坏”？
13、 答：品牌指商品的商业名称，是由企业独创的，具有显著特点的，用以识别卖主的产品的 某一名词、术语、标记、符号、设计或它们的组合，其基本功能是把不同企业之间的同类 产品区别开来，使竞争者之间的产品不致发生混淆。 4如何分析企业的资产周转情况？ 答：企业的资产周转情况主要用资产周转率或资产周转天数来衡量。根据资产的流动性， 一般将资产分为流动资产和固定资产，因此，衡量指标就有流动资产周转率、固定资产周 转率和总资产周转率。 （1）流动资产周转率是销售收入与流动资产平均余额的比率，流动资产周转率表明在一个 会计年度内企业流动资产周转的次数，它反映了流动资产周转的速度。它反映的是全部流 动资产的利用效
14、率。流动资产周转天数是流动资产周转一次所需要平均时间的长短。其计 算公式为：流动资产周转率=销售收入/ 流动资产平均总额流动资产周转天数365/ 流动资产周转率 流动资产的周转次数或天数，均表示流动资产的周转速度。流动资产在一定时期的周转次 数越多，亦即每周转一次所需的天数越少，周转速度越快，流动资产的营运能力就越好， 反之，周转速度则慢，流动资产的营运能力就越差。 （2）固定资产周转率，也称固定资产利用率，是企业销售收入与固定资产平均净值的比率。 固定资产周转天数是固定资产周转一次所需要的平均时间。其计算公式为： 固定资产周转率=销售收入/ 固定资产平均净值 固定资产周转天数365/ 固定资
15、产周转率 这两项指标主要用于分析对厂房、设备等固定资产的利用效率，该比率越高，即固定周转 天数越短，说明固定资产的利用率越高，管理水平越好。如果固定资产周转率与同行业平 均水平相比偏低，说明企业的生产效率较低，可能会影响企业的获利能力。 （3）总资产周转率，也称总资产利用率，是企业销售收入与资产平均总额的比率。总资产 周转天数是企业所有资产周转一次所需要的平均时间。其计算公式为：总资产周转率销售收入/ 资产总额总资产周转天数365/ 总资产周转率 总资产周转率和总资产周转天数可用来分析企业全部资产的使用效率。如果总资产周转比 率较低，即资产周转天数越长，说明企业利用其资产进行经营的效率较差，会
16、影响企业的 获利能力，企业应该采取措施提高销售收入或处置资产，以提高总资产利用率。 在分析企业资产的周转情况时，应结合资产结构和资产规模等情况进行分析，并且将计算出来得数值与行业平均数值，企业历史数值或竞争对手的数值相比较才具有意义。5企业的基本竞争战略有哪些？ 答：基本竞争战略指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。基本竞争战略 包含三种：成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。 （1）成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行 业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和 广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。 成本领先战略在下列情况下适用：在行业中，价格竞争是一种主要的竞争因素。行业 所提供的是一种易得到的标准化的产品，产品差异小，不同的品牌对顾客不会产生较大的 影响。绝大多数顾客都以相同的方式使用这种产品，且需求量较大，并有议价谈判、降 低产品价格的某种实力。 （2）差异化战略指通过提供与众不同的产品或
