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1、如何把策略和如何把策略和员员工工连连起来起来这是很多公司共同碰到的问题：高阶主管在会议室里，拟定了令人兴奋的目标和策略，并决定推动组织变革，引进最佳实务，但是，到了各部门员工那里时，变革的热度立刻降温，各阶层员工依然故我。随着时间过去，新的策略不见动静，绩效也没有提升。问题究竟出在哪里？柯恩顾问集团（Cohn Consulting Group）研究发现，企企业业绩绩效效欠欠佳佳的的关关键键， ，其其实实出出在在一一个个根根本本问问题题： ：策策略略目目标标没没能能转转化化成成各各层层级级人人员员日日常常工工作作的的内内容容与与努努力力方方向向。 。策略目标是大愿景，光是让各阶层员工了解大愿景，
2、并无助于绩效的改善。他们大部分时间都投入到自己的日常工作中，他们需要知道，这个大愿景和他们的日常工作有什么关连。只有把策略目标，层层分解为各层级与各单位员工的日常工作目标，企业才能有效整合分散的资源，朝策略目标迈进，并改善绩效。着眼于这个根本问题，柯恩顾问公司推出“绩效电力网络”方法，他们发现，这个绩效改善方法既简单且有成效，因此，该公司的两位资深顾问吉安尼托（David Giannetto）和兹卡（Anthony Zecca），最近出版了绩效电力网络（The Performance Power Grid）一书，分享这个概念与方法。 指指挥挥官的意官的意图图艾森豪威尔将军曾经在他的回忆录里指出
3、，他在 1944 年下达D-Day（注，见文末）进攻欧洲的命令后，发现自己已经无事可做，除了不时去检视情势外，他主要的工作是思考未来：万一进攻失败，接下来该怎么办？如果非常成功，下一步要怎么做？艾森豪威尔将军的经验，为企业提供了两个重要启示：第一，高阶主管应该且必须把大部分时间与心力花在策略思考上；第二，为了让高阶主管能把大部分时间与心力花在策略思考，组织必须有一个从上到下、一层层有效地把策略转化为实际行动，以达成目标的架构。艾森豪威尔将军下达进攻欧洲的命令后，各高级指挥将官向各自部队传达这项命令，并研拟战术。每位指挥官分别加上自己的“指挥官的意图”（commanders intent），即详
4、细告知他所领导的部队，为成功进攻欧洲，这个部队的使命与必须达成的任务是什么。接获指挥官的命令后，每位中阶军官再向其负责的单位传达指挥官的命令，并分别加上中阶军官自己的“指挥官的意图”。就这样，层层下达，每支海军陆战队、空军战斗机队、游击部队等，都能明确知道本身要执行的任务和达成的目标。坦克部队和步兵队不用去担心海军陆战队，他们只知道，海军陆战队会去抢滩，一旦成功抢滩后，他们就必须依照计划与指令，展开后续的进攻行动。军队的指挥与行动架构就是这么简单：大多数士兵并不知道，也不需要知道高级将官们的策略与战术，但他们明确知道自己和小团队的行动目标与内容。他们知道，自己的任务就是成功执行行动：截断敌军的
5、补给线、攻占某个据点，或轰炸某个港口。他们知道，他们执行这项任务是有战略目的的，至于是什么战略，就算他们不是很清楚也不要紧，要紧的是，他们必须成功完成这项任务。如果他们这个环节出了问题，整个战略可能会失败。优异的绩效。 转转化化你你的的策策略略目目标标通常，把策略目标转化为行动或流程的是中阶主管，但大多数企业的问题出在，中阶主管并不充分了解“指挥官的意图”，经理人各有各的诠释。结果，有的经理人作出正确诠释，有的经理人作出错误诠释。策略目标之所以无法达成，组织绩效之所以欠佳，问题往往出在这里。因此，高阶主管在拟定策略目标后，必须进一步把这些策略目标，转化成以下三个层面的目标：企企业业打打算算如如
6、何何提提高高营营收收？企企业业打打算算如如何何提提高高获获利利？企企业业打打算算如如何何提提高高顾顾客客价价值值？不论什么事业或产业，企业的所有目标都应该着重提高营收、获利和顾客价值。高阶主管如果不能把策略转化成这三个层面之一，就应该重新考虑这项策略是否值得诉求。任何公司若想增加营收，只有三种途径：提高价格、增加顾客，或是对现有顾客销售更多产品服务；若公司想提高获利，只有两条途径：提高营收或降低成本；若公司想提高顾客价值，就必须思考怎样的产品和服务，能更迎合顾客的需要。 我我们们必必须须做做什什么么？接着要思考的一个简单问题是：“为达成上述每个目标，我们必须做什么？”这个问题是“绩效电力网络”
7、方法的首要步骤。这个问题的解答，可以让管理团队看出他们的电力驱动器（Power drivers）。所谓“电力驱动器”，就是企业为达成目标并在市场上成功，所必须擅长的重要行动，如果没能成功执行这些行动，企业的绩效就会不理想。找出电力驱动器，把不具体的、理论的策略目标，转化成可以达成的东西。确知企业内每个单位的电力驱动器，就能解开绩效不彰之谜。在思考“为达成这个策略目标，我们必须做什么？”时，你应该思考哪些单位或部门将影响策略目标的成败，这样才能建立各单位和策略目标的关连性，说明各单位应该着重哪些行动。例如，当你的策略目标是通过撙节成本来提高获利时，你的进一步思考可能针对采购层面作出以下结论：各产
8、品线应该统一采购原物料，生产单位应该提早预估原物料需求，以使采购部门有更充裕的时间，寻找较便宜的供应商。另一个重要环节是订定绩效评量指标，以评量朝向目标的进展，并在发生偏差时，能及早矫正。大多数企业在这个环节上出现的第一个问题是，在订定绩效评量指标时，没有说明为什么要使用这些绩效评量指标，以及这些指标和达成策略目标有什么重要关连。第二个问题是在订定绩效评量指标时，没有重新检视各部门对其“电力驱动器”的认知，是否符合策略目标的达成。这里举个例子：某公司的策略目标之一是要及时把正确产品运送到商店里，为了在早期阶段达成快速改善，该公司把注意力集中在预测部门和采购部门。预测部门着重产品需求预测的准确性
9、，因为公司对他们的绩效评量就是以此为依据，换句话说，预测部门认为他们的“电力驱动器”是预测的准确度；采购部门着重能及时从海外运送产品，他们认为，“电力驱动器”是及时递送产品，以满足顾客的需求。因此，采购部门经常催促预测部门尽早提供预测资料，但预测部门可不愿意为了急于提供预测结果而失了准确度。这是典型的各自为政，各部门着重于达成本身的目标，没能和公司的整体目标连结。改善方法是，对两个部门订定“准确度”和“及时性”的两种绩效评量指标，让两个部门朝共同目标努力。如果采购部门知道某项产品不易取得，便请预测部门提早提出需求预测结果；如果预测部门知道某项产品将是热门项目，便会让采购部门有更长的前置作业期。
10、 明明确确告告诉诉员员工工该该做做什什么么你不妨问问员工（尤其是基层员工），公司的策略目标是什么？十有八九，他们答不出来，就算答得出来，他们其实也不了解这些策略目标的含义。因此，高阶主管不需要浪费太多时间去解释，因为绝大多数员工只关注他们每天的工作，事实上，日常工作占据了他们绝大部分的时间与心力。还有，许多绩效改善方法着眼于改变员工的行为，或是强调团队合作。但事实是：第一、人的行为难以改变；第二、大多员工大部分时间都是在做各自的工作，不是团队工作。即即便便是是团团队队合合作作模模式式， ，每每位位团团队队成成员员也也必必须须明明确确知知道道， ，自自己己份份内内负负责责的的工工作作， ，否否则
11、则团团队队合合作作往往往往发发生生责责任任归归属属不不清清的的问问题题。 。员工不知道公司的策略目标或不了解其含义，并不代表他们不想为达成公司的目标贡献心力。他们不需要了解所有的东西，只需要知道自己该做什么，以及为什么做这些事很重要，这就够了。阐明策略目标和员工日常工作之间的关连性，是经理人的工作。一旦建立了这种关连性，并把大目标转化成各单位的小目标后，剩下的就是明确、简单地告诉员工，他们该做什么和为什么。例如，经理人应该告诉员工：“为降低产品报废成本，我们必须降低成品瑕疵率，你看到那些指示灯号没有？你必须负责的工作，是在它们一转为红灯时，立即暂停组装线，召集人员检视哪里出了问题。”或者：“为
12、了让产品发展部门推出更优异的甲产品新改良版本，我们将在下周四举行甲产品的检讨会议，因此，张三和李四，你们必须在下周二之前，完成顾客抱怨和意见的汇整报告，王五和赵六，你们必须在下周二之前，完成市场类似产品性能的比较报告。”明确且简单地说明各员工该做的事和该达成的目标，这是最有效的责任制。责责任任明明确确划划分分， ，提提供供员员工工更更大大的的决决策策自自由由度度， ，及及时时提提供供员员工工工工作作与与决决策策所所需需要要的的资资讯讯， ，在在这这种种情情形形下下， ，绩绩效效的的改改善善最最显显著著。 。把策略目标转化为如何提高营收、获利，或顾客价值的目标，一层层、由上而下地把大目标转化为小
13、目标，阐明目标和员工日常工作之间的关连性，明确告诉员工，日常该做什么及为什么，订定符合策略目标的绩效评量指标。这些是改善组织绩效的基本步骤和方法，但并不能保证企业可以就此一帆风顺地改善绩效，因为在过程中无可避免地会出现影响绩效的问题与状况。大问题明显，小问题容易被漠视。通常，小问题才是造成企业绩效不佳的实际障碍。 问问一一连连串串的的“为为什什么么？”解决问题的途径无他，唯有问：“为什么？”，剥丝抽茧地问一连串的“为什么？”。为什么这家客户的订单延迟出货？因为订单处理延迟。为什么订单处理会延迟？因为欠缺部分文件。为什么会欠缺部分文件？因为突然增加较多的订单，处理员忙中出错。解决问题机制：未来出
14、现这种订单突然增加的情形时，该如何调派人手支援？另一个挖掘和解决问题的根本工夫是倾听，大多数企业的高阶主管很少去视察基层，倾听基层员工的心声，更遑论直接倾听顾客或事业伙伴的意见。一家大卖场的分区经理接到一位顾客电话，抱怨他再也不愿意光顾卖场，他说：“我昨天去某分店购物，分店经理和组长就站在旁边聊天，而不愿意协助手忙脚乱的收银员和将货品装袋、装箱的我，后面的顾客因此大排长龙。我认为，贵公司的领导阶层完全没有把贵公司标榜的顾客服务放在心上！”你认为，这位气到不愿意再光顾的顾客只会向分区经理抱怨吗？不，他不仅向亲朋好友述说这段不愉快的购物经验，甚至会通过电子邮件和部落格，散播这家知名卖场的坏口碑。当供应电力的电力网络中，电力供应不正常，往往是因为其中某个网络出了问题，如果不能及早解决并排除局部问题，极可能发生连锁效应，造成整个电力供应大乱。当一幅大拼图其中一块拼错时，整幅拼图就无法完成；企业的绩效也一样，当绩效欠佳时，问题可能不是出在策略，也不是需要什么大变革，而是其中一个环节出了问题。倾听和抽丝剥茧地问一连串的“为什么”，排除许多的小问题，就足以帮助你的企业明显改善绩效了。（注：D-day，1944 年 6 月 6 日，盟军诺曼底登陆战役发起日。）
