改善员工离职管理的问题

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1、改善员工离职管理的问题改善员工离职管理的问题80%90%的员工离职的真实原因不是因为钱，而是因为工作职能、直线经理、文化或者工作环境。大多数即将离职的消极怠工的员工，在与顾客沟通的时候会让顾客感到失望，从而影响到销售收入，大多数这种烦躁的心态就这样积蓄起来。简单的说，员工的心不在焉就会造成顾客的无动于衷，而员工的流失最后直接导致顾客的流失。为何要在乎他们离职Anna 向她的前老板辞职已经 6 个星期了，但是很明显，那种强烈需要离开的感受一直让她耿耿于怀。我在没有接受任何培训的前提下就开始上班了。我曾经要求和经理逐一的彻底检查这个项目，但是他却没有时间。我后来意识到他所了解的并不足以全面地讲给我

2、听。我还知道他的某些工作是不被认可的，他可能也不是很清楚今后如何去改进他确实很喜欢去威胁别人，而且脾气也不好，他会问我问题，如果我不知道答案的话，他就要当着其他同事的面取笑我。但事实上，他自己都不按工作流程去做。后来，我做一些低于我能力的事情，并且被告知他们不打算提拔我，即使我们把每项工作都搞得很精通。最后，我辞职了，他们似乎对我辞职的原因也没有丝毫兴趣。也没有离职谈话。我还在那里工作的时候，他们就不想了解我的想法，那么在我离职的时候，他们肯定也不会关心。Anna 接着说，她喜欢现在的管理工作。我还是做着我喜欢的事情，只是在一个更加职业的环境。这里有开放的交流环境，而且没有人耍手段。我知道我总

3、是和他们站在一起。Anna还提到一件事，她从以前的公司挖走了一个很出色的同事。在离职谈话时，我们经常会探寻离职员工都遗憾失去了什么东西，于是很可能听到了 A n n a 这类的故事。我们知道任何故事都是两面的，Anna 的前任经理可能说得又不一样。但是我也清楚在Anna 的故事里有她的真实感受，在即将离职的最后一天，她们是不愿意给前老板说太多实话的。可喜的是一些公司已经开始清醒过来并且意识到现在开始倾听员工所想还不算太迟，不管他们是离职的还是在职的员工。一些公司开始警觉到很多被高度重视的员工在仅仅工作几个星期后就离职了。有些公司只是想树立一个适合工作的地方的好名声。而大多数的公司只是想让这些有

4、才能的人帮助它们达成商业目标。但是事实上是仍然有很多经理和高层管理人员不关心好的员工为何离职。他们的态度好像就是在说：如果你不喜欢这里，没有人拦着你，后门都一直开着。你是在乎员工离职， 还是不打算去碰这样的宿疾。那你为何要在乎呢？为何要花时间和精力去了解员工离职的真实原因呢？如果仅仅是在离职谈话的时候听员工说说话，那是很容易的事。你也知道他们通常会说什么：更多的钱或是更好的机会。那么谁会花时间想想他们为何离开？他们都已经离职了。他们不想在这里工作，还有什么必要去关心他们的想法呢？我们不奢望留下每一个我们雇佣的人。就让我们继续找一些替代者吧。是不是这些来自管理者的感受听起来很熟悉，应该是的，因为

5、它描述了当今美国公司大多数经理的普遍心态。他们中的大多数工作疲惫，而很多人因为没有能力满足员工的需求而感到困扰，也没有多少时间去进行有效的离职谈话。而且，越发严重的是，人力资源部门缺少人手，他们能做的也只是让离职员工在最后一个工作日快速地填写离职表格，仅此而已。员工不愿意说的实情正如我们所知道的一样，当离职员工被问道：你为何要离职？大多数人不愿意说出整个实情。他们只是会写下更好的机会或更高的报酬，而不是冒着损害与前雇主关系的风险，因为可能在今后的求职中还会用到他们的推荐信。他们为何要为了一个不愉快的大实话去谈及其它呢？比如，他们如何没有得到工作反馈或是如何没有得到老板赏识，或是如何没有被提拔。

6、所以， 就像一项调查所表明的那样，8 9%的经理认为员工选择离开或留下只要是因为钱的原因。但是，据 Saratoga 研究所对于18 个行业的近 2 万员工，以及数 10 个其他机构的调查，我们发现80%到 90%的员工离职的真实原因不是因为钱，而是因为工作、经理、文化或者工作环境。这些内因（也就是众所周知的推式激励因素和拉式激励因素，比如待遇更高的外部发展机会）都属于公司和经理们掌控和改变的能力范围。这是很简单的道理如果你不知道产生问题的原因，那么就不可能去修复它。这种令人沮丧的经理所想和实际情况的背道而驰实际情况也就是员工不敬业和人员流动，这些每年会给公司造成几十亿的损失。Saratoga

7、 研究所估计流失一个员工造成的平均损失等于 1 乘上年薪。也就是说一个有 300 员工的公司，平均年薪是 3.5 万元，如果主动辞职的人占到每年 15%，仅仅在人员流动上每年就会给公司造成 157.5 万元的损失。换句话说，一个有 45 人的公司，如果70的人员流动是可以避免的也就是 31 人，那么通过改正这个根本原因，公司每年可以节省 110.25 万元的开支。这足以引起大多数 CEO 的重视，并促使他们付诸行动。然而， 仅仅看到人员流动的支出还不是故事的全部。在员工决定离职之前的很长一段时间，他们就开始不敬业了。不敬业的员工通常是表现为不负责、效率低下、常常走神，或者有时候干脆和公司的利益

8、对着干。Gallup 的报告显示 75%的美国员工都处于不敬业或主动消极怠工状态。15%的主动消极怠工的员工会特别影响公司的士气和收入，比如这些干扰、抱怨、发生事故、从公司偷东西的员工，以及那些浪费经理的时间和精力的员工，而这些时间本该用到其他员工身上。正如我们所知，有些人员流动是积极的人员流动，与其去费力让那些消极怠工的人回到工作岗位，还不如让他们直接走人，这样更加明智，善意，也更加需要勇气。美国经济中由于消极怠工所造成的损失估计每年有 2540 亿美元到 3630 亿美元。而光是心不在焉一项，作为消极怠工的信号，估计的损失就有每年 400 亿美元。大多数即将离职的消极怠工的员工，在与顾客沟

9、通的时候，会让顾客感到失望，从而影响到销售收入，大多数这种烦躁的心态就这样积蓄起来。简单的说，员工的心不在焉就会造成顾客的无动于衷，而员工的流失最后就会导致顾客的流失。（文章选编自译言） 时间管理（Time Management） 目录1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念-GTD 4 时间管理的十一条金律1 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理2 5.2 案例二：时间管理的小故事3 5.3 案例三：时间管理华为成功之宝4 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什

10、么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。一、无法管理外在的要求？应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授

11、权管理。 二、做事没有方法？阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？ 三、周围干扰因素？自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。 编辑时间管理方法（一） 、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每

12、日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做） 、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划 （二） 、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同

13、的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等） 、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等） 、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等） 、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等） 。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在

14、重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情? 1、会影响群体利益的事情为重要的事情； 2、上级关注的事情为重要的事情； 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。 （重大包括金额和性质两方面。 ） 该时间管理方法常常被以如下图式表示： 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情， （因为这是第二象限，

15、常常被称为第二象限工作法） 4、对紧急但不重要的事情选择做。 （三） 、有效的时间管理 美国管理学者彼得德鲁克(PFDrucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 （四） 、时间 abc 分类法 将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要） 、b（次要） 、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。 （五） 、考虑不确定性

16、 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。 编辑最新的时间管理概念-GTDGTD 是 Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David A