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1、绩效管理的细节管理绩效管理的细节管理 - - 中层管理培训中层管理培训绩效管理初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。不少管理者将高绩效目标视为提高员工工作效率的利器，然而在许多企业中，绩效管理流于形式，成为了简单的薪酬管理工具。实际操作中有些企业出现“做指标”而不是“完成指标”的现象。绩效目标设立的初衷是为了激励员工完成任务，但目标制定得太高，员工无法实现就不会认同、接受，因此消极怠工甚至辞职。德鲁克说过：“为自己和下属设定目标是一个管理者的核心工作，也是检验一个管理者是否称职的杠杆。 ”公司所有的工作都是从制定目标开始。然而根据我们的调查，95%的经理人每个月花在讨论目
2、标上的时间不超过 1 小时，对设定目标的重要性缺乏认识。总结起来，有三种情况最容易出现目标设定偏差：第一，人员更替，新官上任不了解公司情况就下达任务；第二，领导人盲目将压力传递给下属，只定战略不定支撑战略的具体计划。巴菲特曾经说过，没有计划就等于正在计划失败；第三，没有制定实现目标的正确流程，公司缺乏对业务现状和解决问题能力的讨论机制。如果目标设定得过低，低于市场的平均增长，品牌的市场份额就会下滑，员工也会感觉工作没有挑战性，个人价值难以实现。然而目标设定得越高结果就越好吗？事实上肯定不是这样的。制定绩效目标是为了实现公司战略，公司需要持续与稳健地增长而不是突击完成一两个任务。现在上海家化制定
3、出了五年的战略目标，公司每年需要走到哪一步非常清晰，这些战略目标分解到部门和员工以后，员工也会看到自己每一步需要走到哪里。我们希望员工获得他们能够认同的、具有挑战的、合理的工作任务。我们制定具体绩效目标基于两个思考角度：一方面是我们希望获得什么样的增长？这种增长应该是符合市场竞争情况，同时提升品牌认知与用户满意度的。另一方面是分析影响目标的因素有哪些，我们存在哪些困难和问题，我们能够做到哪些改善行为。比如说我们希望销售额增长 30%，增长应该从何而来，哪些品牌、品类应该重点投入，是开发新的渠道还是提高单店利润？我们会制定具体的实施计划。“埋库存”暴露了企业库存和财务管理的短板，在合理的绩效目标
4、制定流程下，这种初级错误本不该发生。绩效目标的制定过程，也应该是企业梳理问题的过程。那么，企业应该如何制定绩效目标？制定绩效目标的过程就是将公司战略分解成具体行为的过程。从公司层面来说，确定绩效目标值往往要根据三方面因素综合考虑：行业增速，企业历史发展数据和企业现状诊断。如果企业在行业内的市场占有率不高，行业对企业影响不大，就应该重点关注自身问题。通过诊断企业问题，不仅能够梳理绩效目标，也有助于调整战略方向。从中层领导的角度来说，可以通过五个步骤来制定部门绩效目标（参见表一） 。这个过程中有两点要特别注意。首先是目标必须可以衡量，德鲁克曾经说过，没办法衡量的事情就没办法管理，管理首先要衡量。但
5、是衡量不是量化，很多领导者将不适合量化的指标直接抛开，或者通过一个复杂的公式机械量化，都不会取得好的效果。应该将可以量化的工作量化，不能量化的工作具体化。另外一点就是当出现不可抗力影响目标实现时，一定要通过必要的程序和流程修改绩效目标，保证目标的严肃性。不同绩效指标对员工行为影响很大，如何把这种影响变成正面的、积极的？不同绩效指标直接影响生产效率，定绩效指标最核心的思想就是要什么考核什么，考核什么就会得到什么。例如一个医药销售公司，如果实力雄厚，希望立即占领市场就重点考核医药代表开发的医院数量；如果规模较小，或者处于深挖市场阶段则考核药代的单院利润。在不同考核指标下，员工具体工作内容就会变化，
6、从而将公司的战略转化为员工的行为。制定绩效指标还要根据公司的管理基础，指标太多考核困难，员工改进自身也无从下手。绩效指标体系可以通过三个途径获得：第一，从公司战略目标体系分解出指标体系；第二，从关键绩效领域（KPA）分析出关键成功因素（CSF） ，设关键绩效指标（KPI） ，就是分析应该在哪些领域做什么事情，衡量这些事情的指标是什么；第三，通过关键流程控制点获取需要改进的内容，例如生产对采购的要求，销售对生产的要求。好的指标有八个标准：可以衡量、上下一致、能够完成战略、能够实现、与工作相关、可低成本获得、相互支撑、不仅有结果目标也有过程目标。制定绩效指标很有挑战性，需要分析出设定什么样的指标能
7、够抓住主要矛盾。我们看重做什么事情能够完成公司的目标，公司每半年进行一次反思会议，看看哪些工作需要改善。在总结的过程中明确下一步的目标，将工作调整落实到各个部门与个人。看重做什么事情能够正确完成公司的目标，制定协同的指标体系，确保左右都有绳子拉住我们向正确的方向前进。例如销售不能以伤害运营质量的方式追求利润，一定是同时考核收入、利润、运营质量三方面的指标，尽管不同阶段权重有所不同，但不会偏废。北方培训网 越深入挖掘指标就越能够找出团队前进的驱动力因素，比如部门建设、管理细节问题，对驱动因素的挖掘能力是企业核心竞争力的体现。绩效管理从无到有的过程中，我们遇到了一些问题。刚开始我们定的目标确实都是我们想要的结果，但是发现目标和实际工作脱节，或者无法考核。例如我们考核项目核心的几项指标：项目流程进度、完成率、完成时间，发现原有的项目管理体系中没有数据支撑。绩效管理体系制定以后，带动了项目管理体系与其他管理体系的完善，管理更加深入细节。
