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1、功夫在功夫在“利利”外外程海对产业的忠实守候和专注让人钦佩。在中国，能够开启一个产业并始终稳居老大、始终坚守本业的企业并不多，而他却做到了。我常常想，也许在他的心目中，重要的不仅仅是他的企业，还包括这个行业。这是他成功的原因，或许，也是他被动的原因。行业之困速冻行业是一个崭新而古老的行业。新在生产工艺，老在产品形态。一个行业的健康、持续发展，来自两个关键支撑：一个是市场拓展空间，一个是产品价值提升空间。同样是来自传统，双汇何以迅速成为巨无霸？我想，一是迅速、大规模的替代，二是产品价值的大幅度、持续提升。速冻行业与三园却没有做到。首先，这个行业的主流产品汤圆、棕子、饺子，都属于小众产品，市场容量
2、本来就有限。而且，对这些产品，从消费偏好的角度看，又都极具个性。能够抓住的顾客主要是懒的（不愿意做） 、笨的（不会做） 、忙的（没有时间做） 、要求不高的（对口味要求比较大众的） 。简单说，对于另外一个更大的消费群体中老年消费者和有特殊偏好者，要么从价格上，要么从产品特色上都还一时难以满足。这就是贵为行业老大，营业额却相对较低的根本原因。行业老大区区十几亿元销量，几千万元利润的企业到处都是。这样的行业，要么是行业空间狭小，要么是处于初期，竞争不充分。这两个因素在速冻行业客观上都存在，我认为更主要的是前者。其次，持续进行产品升级的努力，产品价值却提升有限。行业的主流产品都不属于典型的营销品：一方
3、面，消费者对这些产品很熟，即使不存在竞争，其价格也是“透明”的。另一方面，其产品的整体属性并非卓越，而是方便。这就使得其附加值提升的空间狭小并且困难重重。从这个方面看，真正的竞争对手甚至不是同行，而是强大的消费惯性。背景资料提到新产品问题，我们能够得到的结论是，新产品没有少推出，却解决不了什么问题。我想，对于三园来说，所谓的新产品，主要应该是升级产品，也就是高附加值产品吧，并非真正取得创新的产品。再次，由于受冷链的限制，仍然难以对目标顾客进行全方位的覆盖。这也在一定程度上限制了行业拓展速度以及行业规模。在这种情况下，对行业的守候与专注，三园就一时难以得到相应的回报。老大之困大小企业都能生存的竞
4、争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有掀起行业整合的行动。速冻行业可能恰恰如此。区别不开就无法展开行业整合。而没有行业整合能力的行业老大，是没有前途的。我与大小速冻企业都有一定程度的接触。大企业指责中小企业低价竞争，中小企业抱怨大企业拉不开价差；大企业指责中小企业低质低价，小企业唯一的信心反倒是质量不比大企业差。背景资料上多次提到中小企业的价格战。实际上，小企业哪有实力打什么价格战？所有的价格战都是大企业挑起的，而速冻行业，只有价格竞争，根本上就不存在什么价格战大企业没有能力也没有意愿发动以行业整合为目标的价格战。一方面，由于产品结构相对单一，速冻行业的大企业比中小企业
5、更打不起价格战；另一方面，狭小的市场空间，获得的收益不足以补偿所付出的代价，也不支持价格战。背景资料已经从多个角度证明了规模不经济。事实上，多年积累下来的品牌与声誉，除了让三园成为行业老大（规模最大，产品附加值相对较高）外，并没有让三园从战略上获得更多好处。没有什么企业能够威胁三园的安全，尽管效益下降但生存和小康都不是问题，并且仍然是行业中的佼佼者。三园缺的是什么呢？是持续增长的空间；是变得更加优秀的机会；甚至是维护老大地位的底气。以十几亿元的规模，想长期保持速冻行业老大地位，那是断然不可能的。曙光所在上面说那么多，我想得出的结论是，在现有营销框架内，想解决三园的问题，是困难的。在现有营销框架
6、内，三园已经做得很好，甚至可以说达到了极限。在这种情况下，任何战术性措施都不足以解决问题。或者说，三园目前面临的不是如何有效提升业绩的问题，而是如何为业绩提升，创造空间的问题。第一，将业务上升到事业高度，重新定义自己的业务。如果说现有的业务就是三园事业的全部，那么，三园的事业肯定是做不大的。速冻业的现有主导产品都不足以托起一个超级企业，三园做了这么多年，并且贵为行业龙头，才实现区区十几亿元的销售额。况且企业不仅没有呈现出爆发之势，相反，2009 年销售同比才增长不到 5%。而且最大的问题还可能是，作为一个全国性规模的企业，三园在大多数市场，并不具有垄断性优势。它只是加在一起大，在每个具体的市场
7、，销量并不大。在未来的竞争中，这种状况肯定会使三园在多数市场上，面对区域品牌和非品牌的竞争，进退两难。这是所有全国性市场的小众产品品牌都会面临的问题。速冻行业本来是一个覆盖范围极其宽广的行业，但由于目前的主导产品集中在汤圆、饺子、棕子和部分面点上，客观上，就多少有点画地为牢的局限。如果将速冻定义为“速成”产品呢？社会发展的结果，一方面人们对于食品的要求越来越丰富，越来越高，另一方面，懒的、笨的、没有时间的也越来越多，这就为那些下锅即成的产品提供了巨大的市场空间。这些产品，要么强调美味，要么强调方便。前者追求价值，后后追求销量。就像徐福记，每个品种销量都不算太大，但众多品种加在一起，就形成了整体
8、的规模或局部的规模。第二，创新渠道系统，提高渠道效率，向渠道要效益、要发展。全国规模的市场，对企业最大的考验是渠道效率。三园已经意识到，渠道的权利在上升，那么，对企业来说，已经不是如何对渠道进行精耕细作，也不是如何控制，而是如何有效地利用。面对渠道的革命性变化，多数企业并没有形成革命性对策。速冻行业从一开始就受制于渠道，没有哪个行业像速冻行业那样，在渠道面前如此无奈。无论如何创新，速冻行业都无法改变这个基本属性：核心技术有限的劳动密集型产业。这种产业最核心的竞争力是渠道效率与效益，而不是其他。甚至从长远看，品牌都是次要的。因此，如何与现代渠道建立战略联盟，可能是一个十分重要的战略课题。第三，企
9、划能力、研发能力和推广能力建设，是决定公司发展的另外一种关键问题。如何有效推动更大范围传统和现代食品的“速冻化” ，是速冻业迅速发展、迅速扩展行业空间的首要问题。而围绕这个问题，三大能力缺一不可。它们分别是企划能力、研发能力和市场推广能力。不解决这些问题，企业将不知道研发什么，如何研发，即使是研发出来了，也不知道如何成功推广。第四，如何积极推动业务多元化问题。作为一个经验曲线，中国各行各业的龙头企业很少能够依靠创业产业获得长期、持续增长。三园的主要竞争对手近年的利益也主要来自其他产业。创业产业能够为企业提供的是市场、现金流、声誉和人力资源，企业有能力通过这些拓展第二甚至第三展示层面的业务，才能获得持续、长期增长的业务基础。任何产业的发展，都具有周期性。企业很难依托单一产业实现持续、长期增长。产品需要组合，业务也需要组合。这也是规律。除非产业处于高速增长期并且这个增长期能够长期期待，否则，就必须考虑这个规律。这根本就不是一个坚持不坚持、有没有恒心和耐心的问题。专家评析建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破：高调集中资源做传统业务，这是自行车的前轮；低调引进未来新业务集团，这是自行车的后轮。
