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1、【讲座讲座】酒类经销商内部管理提升实战模型酒类经销商内部管理提升实战模型2013-09-13方刚 中国酒业论坛一、经销商在考核及管理中遇到的难题一、经销商在考核及管理中遇到的难题1、业务员都是老员工，管理上都是人性化管理，没有制定太多的制度，有的员 工处罚不好执行。2、旺季人员缺乏。3、没有过程指标考核、服务分销商人员业务功能欠缺（主要是送货） 。直供网 点太少，低于10%，提高直供率，培养员工素质。4、现在服务二批的这一组人没有进行考核，人员无市场开发能力，单纯的体力 劳动，一直想把这批人考核起来，这批人员有抵触，无市场开发能力还嫌太累 工资低，准备换人，提高员工能力素质。5、提成计算方法过
2、于简单，对于某个单品的推进缺乏激励性，主要是因为很长 时间都没有上过新品。6、区域和网点存在不均衡，业务员收入有差距。业务员的罚款不容易执行，人 员流动性较大。7、送货人员工龄在1-2年更换频发，由于累，而且脏，当地人不愿意干，今年 旺季时员工集体辞职，要求加薪，后来也没有加薪，愿意干的又回来了，不愿 意干的就都走了。8、无法指定具体的考核指标，奖励容易，处罚困难。自己品种单一，只有高档 酒，无法深入村级终端。9、旺季员工请假，忙不过来。10、员工工龄1-3年，时间长了不好管理，员工业务水平低，纪律性差，经常请 假，有全勤奖但是对员工没有吸引力。11、确定自己的想法可行性有没有，销售额大，利润
3、低，费用花费大，没有细 分化费用投入及流向。12、白酒员工与啤酒员工工资收入相当，啤酒工作量大，离职率高，夏天愿意 卖啤酒冬天卖白酒的目前公用一个团队。培养不出好的业务员。13、无法解决裁人的问题，工作效率低，服务差。14、三年前提出稳定员工的口号，但是稳定后老员工会出现很多问题：1.不拜 访钉子户（对终端太了解）2.服务态度会下降（产品卖的好了）3.不适应基础 建设（广宣品布置，理货等动作不做）15、工资问题，工作量问题。人员对应选择工作量低的工作。困惑：员工比较 松散，制度不全。只从主观是了解员工是否工作努力。16、大锅饭工作管理已经运行6年。人员更替导致送货管理出现困难。二、经销商业务员
4、的八种问题二、经销商业务员的八种问题1、干活捉迷藏。早上，业务员与司机装货后带车出门后，几个车聚到一块侃大 山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干!2、跑大放小。大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送 货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克 的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。3、跑快不跑慢。流转快的网点，成交几率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光 顾;流转慢的网点，要货量少，成交几率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多， 客情不稳固，干脆睁眼闭眼地擦“店”而过。4、跳店漏店。拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货，但方 向
5、盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过， 大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。5、效率低成本高。正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶 到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。6、广种薄收。新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看，首次铺货的产 品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。7、老品依赖症。经销商隆重召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓 旦旦，可结果却多不理想。为什么?因为老品送货简单，回款容易，不费口舌，
6、也不用挨家挨户地碰运气。8、干私活、套费用、截留促销。业务员耍手段的方法无穷无尽，即便经销商发 现了，有时候还敢怒不敢言，因为人家是主力业务啊!三、八个方面看出经销商管理水平高低三、八个方面看出经销商管理水平高低一看送货方式，是车销模式，还是拜访模式（业务与配送分类，订单送货）一看送货方式，是车销模式，还是拜访模式（业务与配送分类，订单送货） 。经 销商的作战单元的构成大多是1+2模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一 个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢?也就是1+1模式，业务人 员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是 管理简单，当场成交;弊端是业务
7、人员跑大店(流转好的店)不跑小店(流转不好 店)，经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按 照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管 理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理 就会出问题。二看业务流程。二看业务流程。所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货，出 货回款，到财务管理，很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板 娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。更有一些老板是“悟空型“，上天入地无所不能， 库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果 往往是累死累活，即使赚个辛苦
8、钱，也是“肉烂在锅里” ，只知道赚钱或者赔钱， 却不知道赚在哪里，赔在何处。三看工资结构。三看工资结构。绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。 只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业 额提成来计算的，营业额提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设 置得当，业务员能看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。 但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销 品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章。四看区域划分。四看区域划分。经销商初期管理大多是“土匪式“的，在山头上，经销商大手一 挥
9、：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧!于是一群业务四散而去，打打杀杀 吃肉喝汤!城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我 争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之 后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通， 局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。五看考核结果。五看考核结果。到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你发了多少钱啊? 张三：1860元。问：你知道这些工资是怎么来的吗?张三：不知道啊!这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就 可以解决此问题，可以
10、让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地放在工作上。 比如张三回答：这个月我的底薪900元，加上销售额提成360元，卖新产品2000 件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。六看提成导向。六看提成导向。经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。 一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制“，也就是把车连同市场承包给手 下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销 商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递 上困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变， 往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人
11、员在仓库时候看着是兢兢业业， 尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻 将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青 天!七看淡旺季工资。七看淡旺季工资。单纯的提成制指标一年到头不变会导致淡季饿死，旺季撑死。 业务人员旺季来，淡季走，一茬一茬的留不住人。所以要考虑淡旺季指标变化， 及淡季工资预留。八看司机业务工资构成。八看司机业务工资构成。在经销商1+2业务模式下，司机与业务员是一个作战单 位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会 出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体 性，明确两人的
12、上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂上钩，也就是 说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。通过这八个维度看一个经销商之后，你就能清晰的看出一个经销商的管理水平 及能力。经销商业务员的八种现象经销商业务员的八种现象+ +看一个经销商的八个维度看一个经销商的八个维度= =经销商的内部管经销商的内部管 理体检报告！理体检报告！四、经销商免误入歧途的四、经销商免误入歧途的“五个预防五个预防”1、偷梁换柱。名牌“康师傅”挣钱绝对不如山寨“康师娘”多，那么就偷偷地 卖“康师娘”赚外快。经销商的土地原来是要种谷子的，租户们很可能会偷偷 种上了高粱!2、自相残杀。把货送到人家的地盘，肯定会多挣几个钱。
13、这个还不算完，干脆 低价向人家区域冲货。3、透支资源。承包方永远考虑的是利益最大化，市场能否持续发展不是他们考 虑的第一要素，截留、转移、改变促销、新品加价或甩卖，都是业务员惯用手 法。4、自立山头。市场承包后，终端网点客情维护全部转移给了承包方，业务员不 免有做老板的诱惑，一旦机会成熟，业务员会吃着碗里的看着锅里的，自己找 个品牌做老板。5、坐吃山空。经销商之所以能发包成功，往往是因为江山已经打下了，手头必 然会有一只畅销产品在支撑，承包方正因为此才敢于承包。但由于各自为战， 价盘逐步混乱，网点一点点丢失，加之竞品蚕食，优势会丧失殆尽。做好五个预防，就是要避免经销商误入做好五个预防，就是要避
14、免经销商误入“甩手掌柜甩手掌柜”的歧途，避免种瓜得豆。的歧途，避免种瓜得豆。五、经销商管理阶段的四个阶段五、经销商管理阶段的四个阶段对于经销商而言，内部管理的提升有四个要经历的阶段。或者说，可以把经销 商从管理角度分成四类。销商管理阶段之一：大锅饭阶段销商管理阶段之一：大锅饭阶段大锅饭的特点：干好干坏一个样，干与不干人人有份。夫妻店的特产，小微经 销商专利，家族企业的特产。核心问题：业务人员要么雇不起、要么留不住。核心矛盾：分配制度，用人制度。财务体系:账目混乱，或者仅仅有个流水账，记账的目的不是管理，一些账目甚 至记在手纸上。大锅饭型客户的自检-账目：截止今天销售额、支出、盈余；坏账：账期（
15、增 长的理由，下降的原因） 。忠告：盈亏不可怕，怕的是不知道赚在哪里的，亏在何处！大锅饭型客户改型的第一步：提成制！大锅饭型客户改型的第一步：提成制！经销商管理阶段之二：提成制阶段经销商管理阶段之二：提成制阶段提成制：底薪+提成；特点：多劳多得。两个阶段：高底薪阶段:1）实施初期；2）新员工入职试用期。低底薪高提成阶 段：1）业务成熟；2）人员成熟。区域要固定，指标可模拟实验成果后推进（防止收入变动太大，军心不稳） ，要 开始考虑淡旺季指标或者提成预留。提成方式：1：销售额提成（回款额）-注意会导致老品依赖症；2：单品提成- 分品种，分档次提成，全部收入来自提成。前提是品牌稳定、区域固定、指标 成熟和队伍稳定。 提成制的关键核心：1）财务支撑。2）指标设定。3）区域划分。4）品牌稳定。中小经销商管理阶段之三：包干制中小经销商管理阶段之三：包干制小包干：人、车、费用；关键点：指标；大包干：人、车、费用、市场；关键点：主权；警惕：防止主权丧失，偷梁换柱，一地鸡毛！经销商管理阶段之四：事业部经销商管理阶段之四：事业部释义：事业部制，就是按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市 场）等来划分部门，设立若干事业部。也称为分公司四个支撑：管理工具成熟、管理系统成熟、团队结构稳定、盈利模式稳定。三个要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。
