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1、挑战自我挑战自我- -通用电气公司的战略变革及启示通用电气公司的战略变革及启示挑战自我通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。一、通用电气公司的战略发展历程下表列出了通用电气公司自 1981 年杰克韦尔奇成为通用 CEO 之后的战略发展历程。注 1：1982 年初：杰克韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他
2、所想要扶持的企业。第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造） ，第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机） ，第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务） 。这些企业能让通用进入 21 世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有 15 个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。注 2：西格玛原文为希腊字母 sigma，其含义为“标准偏差” 。6 西格玛意为“ 6 倍标准差” ，在质量上表示每百万坏品率（ parts per mill
3、ion,简称 PPM）少于 3.4。但是， 6 西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于显示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在 34 西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6210 至 66800 个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的 15%30%进行弥补。而从另一方面看，一个 6 西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的 5%来矫正失误。通用电气公司的战略发展历程阶背景描述、市场环境和竞战略定位成果段争者描述发展目标定位
4、 业务领域的定位 突破口定位 资源、能力和知识的定位 80 年代开始，世界经济越成为世界的“三个圆圈”重组、出售或关闭（衡通用的力量在通用逐渐转向高科技和服务一来越富有竞争性。第一或第二（注 1）：量标准：这个企业能否于技术资源、财业。美国经济显得越来越不景（ Number 核心企业 跻身于同行业的前两力资源，应将这1984 年末，通用各企业在气，通货膨胀日趋严重，生产率逐步下滑。One, Number Two）高科技企业服务业 名） 。精兵简政，改变官僚些资源投入具有高科技内容、市场上频频占领统治地位。1981 年1990 年，通用的重通用电气自身也面临着公主义状况。高开发费用、高销售额27
5、0 亿美元翻番540整 司机构臃肿、等级森严、对倡导“速度、简单、持久力的企业亿美元，股东资本盈利率17%市场反应迟钝等问题，在全自信”的通用文化。中。上升20%，股票市值120 亿球竞争中正走下坡路。 美元上升580 亿美元。二世界走向和平与多极化。成为最低成放弃家用电收购利用全球智力1985 年1995 年间，通用的全球市场日益开放，地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要，到处充满了商机。本的全球竞争者。子企业，发展医疗系统、金融服务系统同盟合资资源，实现技术、管理人员全球化。海外收入占总收入的比例20%增38%。1999 年海外销售收入占总销售额41%，海外销化全球竞争加剧。等具有竞争售收入
6、的增长率比在美国国内实力的业务。高出一倍以上。三制造业逐步衰退，服务业成为未来发展的浪潮。服务业拥有极其庞大的市场，拥有无限的增长机会。 21 世纪，通用既是一个销售高质量产品的公司，还从传统型服务业务向更广阔的领域拓展。成立服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。将服务独立于产品之通用的服务始终以产品和技术为基础，不把通用完全由制扩大了市场份额1990 年，服务业的份额1980 年15%上升44%，1995年上升56.5%。1997 年，服是一个提供外，作为主要盈利部门，造业转向服务通用三分之二的收入来自于服务全球服务为自己和竞争对手的产业。务业。的公司。品提供服务。通用的产品和生产工序
7、尚未到 2000 年，这一战略不利用通用“无边界”比前几个战略实6 个西格玛质量行动，使通四达到世界一流质量水准，而成为达到 6 个仅应用于生和“群策群力”的企业阶段的行动拥用节省了大量开支，留住了客相较之下，一些竞争对手的质量技高一筹。西格玛（注 2）质量等级的产制造过程的质量管理，文化促使目标实现。唤起员工的热情，敦有更多的人力和物力资源。户，净收益增加1996 年公司从与质量相关的节约中得2 亿公司。还应用于商促他们参加质量行动，美元的收益，1998 年营业利润率质量业领域的运作。否则将解雇。 进行全面的项目培训。已上升16.7%。2000 年通用电气的年度销售收入、利润和现金流量都创历
8、史新高。 ）五互联网时代的到来，导致企通用电气要重塑供销生开展“摧毁你的业务”利用通用的技通过互联网，通用能够更有效业必须改变传统的运营方式。互联网的冲击将通用电在最短的时间内迅速转产体系：部分原料采购和工作，建立 “Destroy Your Business. com”术、品牌和实现能力来推动电地获取全球的智力资本推进通用的全球气置身于一场令人难以置信变成一个全产品销售通（DYB）业务部门，挑子商务进程。 强化公司内在价值，进一步壮电子商务的体制变革之中，通用电气面临有史以来最大的机遇。面电子商务化的公司。过互联网进行；采取减少“中间环节”或处理步骤,战现存的公司业务模式，看如何利用互联网威
9、胁通用现有部门的业务，从而即刻寻求改变。 通用内部的各个职能部门之间的信息资源互相沟通与共大公司无形资通过电子商务手段可节约运营成50%。2000 年通过互联网进行的交易收70 亿美元。并以电子商“壮大你的业务”享。 务过程加以（GYB） ，研究和寻找互替代的做法,联网带来的新的业务增来降低产品长机会。 的制造成本。 二、基于战略的组织变化和沿革上表再现了从 80 年代起通用电气的战略发展历程。由于企业的组织结构是与企业的战略紧密结合的，战略的变革必然导致组织形式的变迁，因此为了保障战略的顺利施行，通用电气对企业的组织结构进行了整顿与重新设计。（一）压缩组织结构 20 世纪 80 年代前，通用
10、电气采用的是职能管理制，这种官僚制度是孕育产生官僚主义的温床，也使通用电气染上了不少“大企业病” 。那时的通用电气公司由 64 个事业部组成，从上到下最起码有 5 个管理层次，即公司区域部（Sector）事业部（Group）事业分部（ Division）工厂。韦尔奇上任后，制订了“数一数二”战略的同时，也对组织结构进行了设计。经过一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的 5 个层次减少到 3 个层次，形成了公司产业集团工厂这样的三级管理体系。各个管理层次的权限都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。组织向扁平化发展，减少了大量行政管理人员，提高了组织效率，增强了竞争能力。改组后通用
11、电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的 13 个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。（二）成立企业主管委员会（CEC）在成功压缩组织结构之后，为将大部分独立自主的企业统一起来，通用从 1986 年起成立了企业主管委员会（简称 CEC） 。CEC 由通用电气的 13 个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC 会议的惟一议题是：身为通用电气公司 13 项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通
12、用电气发展成为全球最具竞争力的企业。会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在 CEC 会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC 虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响通用电气这样的大企业的最有效的方式。现在通用电气的每一个企业单位，都有了自己的 CEC 会议。（三）按全球化战略要求调整通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整。通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销一体化。以便在适应不同地区市场的需要
13、上，达到最适合的规模经济。（四）无边界企业、无边界管理通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出 21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。三、通过塑造企业文化保障战略的施行制订适合企业情况、具有前瞻性的企
14、业战略固然重要，若没有在企业中自上而下将之推行下去，则再好的战略也将无用武之地。企业文化是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、责任感，使企业中的每一份子都为实现企业的战略目标而努力。韦尔奇认为企业未来致胜的关键就是“人”与“文化” ，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功的软平台。（一）精简机构，消除官僚主义 1981 年，当杰克韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来 8
15、 个层次减到 4 个层次甚至 3 个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了 25%的企业，削减了 10 多万份工作，将 350 个经营单位裁减合并成13 个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提高了竞争能力和反应速度。 通用的成功经验告诉我们：只有彻底消除企业内的官僚主义，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。 （二）倡导“速度、精简与自信” “成功属于精简敏捷的组织。 ”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与自信” 。因为缺乏速度，在未来必定会走上死亡的道路，只有速度够快的公司才能够生存；
16、精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。不论在美国还是中国，速度、简洁和自信都将为企业带来蓬勃的生机和活力。 （三）从“群策群力”到“无边界” 1989 年初，韦尔奇宣布实施“群策群力（Work Out） ” 。这是一项发动全体员工动脑筋，想办法，共同解决问题，以提高工作效率的活动。此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司带来明显的效益。与群策群力相呼应，韦尔奇还要求“最佳作业” 。90 年代中期，韦尔奇提倡内部的相互学习，并向公司外部的企业学习，他认为，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。在寻求最佳作业过程中也密切了与其他企业的联系，共同分享成果。 响应速度对于企业在信息时代生存极其重要，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇在通用倡导的“无界限行
