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1、浅谈旅游酒店企业成本管理现状【摘要】 随着我国社会主义市场经济的快速发展和改革开放的持续深入，作为为社会提供住宿、饮食、娱乐等服务的经济组织旅游饭店，在公众生活中日益彰显出巨大的作用，同时各产业间 链条的不断拉伸和公众日益增长的物质文化需求对酒店管理和效益也提出了新的要求和挑战。新形 势下，旅游酒店企业要不断提高自身经济效益，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，占据竞争优势，就必 须在全面了解酒店成本管理特点的基础上，实行成本领先，加强成本管理，建立科学、长效的成本管理机制。【关键字】旅游酒店 成本管理 内涵 原则 特点 现状 原因 建议及对策姚体芳：浅谈旅游酒店企业成本管理现状0引 言旅游酒店企业作
2、为现代服务业的龙头行业和朝阳产业，在推动国民经济发展，给人们的生活带来了诸多便利的同时，伴随着国际国内形势的风云变幻，也面临着越来越多的冲击与挑战。旅游酒店企业以降低和节约成本，提高经济效益为根本目标，如何实现这一目标也自然成为当前酒店业和社会共同关注的话题。 1 旅游酒店成本管理概述1.1 国内外学者对成本内涵的界定1.1.1 国外学者对成本内涵的界定美国密歇根州立大学饭店、餐饮管理学院教授雷蒙德S斯米盖尔将成本定义为：“成本，用作费用的含义时，一般是指为了增加收入这一最终目标而导致的资产的减少。成本包括售出食品成本、人工费用、供应品费用、公用事业费用、营销费用、租金费用、折旧费用、保险费用
3、以及许多其他费用。因为大多数饭店的利润率不足 10%，所以其收入最终的 90%以上要用于支付这些费用或成本。从管理部门的角度来看，有好几种不同种类的成本。因此，管理者有必要了解成本的种类以及它们的应用。 ”加拿大滑铁卢大学会计院教授安东尼A阿特金森、美国哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰认为：“成本是为了获得现在和未来的经济利益而支付的商品和服务的货币值，反映了资源的流出。 ”1.1.2 国内学者对成本内涵的界定在国内，学者对成本的内涵也都给出了各自的界定。陈斯雯、雷雯雯在新编现代酒店财务管理与成本控制实务全书中认为：“成本有广义和狭义之分。广义的成本，包括原材料、工资费用及其他费用，即成本是直接材
4、料、直接人工与其他费用的总和；狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。 ”杨蓉在成本管理中基于马克思关于成本的论述，认为：“成本是商品货币经济中的一个范畴，具有耗费性质。 ”综合上述国内外学者对成本内涵的各自界定，我们可以看出，由于各学者的学术背景、文化知识背景、学术经历背景的不同，因此，对成本内涵的界定也必然呈现多元化。我们必须承认目前国内外学者对成本内涵的定义还没有一个较为明确和公认的标准，特别是国外学者对成本定义的外延相当广泛，远远超出了产品成本概念的范围。基于成本管理的不同目的，形成对成本信息的不同要求，使成本有着各种各样的组合。同时，应该明确，在不同的目的、
5、不同的条件下，成本的概念也可以不同。因此，在成本管理中，仅以“成本”一词很难使人们准确理解其涵义，成本只有当它以特定目的和特定对象来实现时才有意义。因此，我们有必要以旅游酒店企业的角度来认识和把握成本与成本管理。 1.2 旅游酒店成本与旅游酒店成本管理1.2.1 旅游酒店成本1旅游酒店成本主要是指旅游酒店运营成本，即酒店在日常经营过程中所产生的相关成本，不包括前期的酒店基础设施建设成本和后期的酒店终结成本等成本，分为营业成本和期间费用两个部分。酒店营业成本，是指旅游酒店在经营过程中发生的各项直接支出，主要包括餐饮原材料成本、营业项目所耗费的原材料成本和其他商品进价成本。酒店期间费用，是指旅游酒
6、店在经营过程中为了赚取某一会计期间的收入而发生的，与该会计期间的经营管理有关的费用，一般划分为营业费用、管理费用和财务费用。1.2.2 旅游酒店成本管理旅游酒店成本管理，就是对酒店成本进行控制管理。旅游酒店成本管理是酒店企业生产经营管理的一个重要组成部分。旅游酒店成本管理，就是以成本为对象，借助管理会计的方法，对酒店成本进行控制管理，以提供成本信息为主的一个会计分支。应当指出的是，成本管理不等同于单纯的成本降低，成本降低以成本最小化为目标，以成本降低极限为目标。成本管理则关注的是酒店企业整体效益和长远发展。 2 旅游酒店成本管理遵循的一般原则旅游酒店企业在构建成本管理体系和方法时，为了更好地发
7、挥成本管理的作用，实现成本管理目标，应当遵循这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、相互协同原则。 2.1 及时性原则及时性原则是指成本管理系统能及时反映出成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，以便能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差不能及时发现并予以纠正时，间隔时间越长，企业遭受的经济损失也就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以尽可能减少损失。 2.2 节约性原则在成本管理实施过程中，会产生部分费用，如人员工资费、办公费用等，这些费用被称为管理费用。然而实施成本管理的目的就是通过采取一系列有效的管理措施和方法，在既定指出的同时为酒店企业带来
8、更大收益，如果管理成本费用过高，超出管理收益，则成本管理也就没有意义。因此，实施成本管理一定要符合节约性原则。2.3 责权利相结合原则有效的成本管理活动需要明确职责、权利、利益三者之间的关系。在成本管理过程中要充分调动酒店企业内部各管理人员的积极性，明确职责，落实到人，赋予权力，加强监督，奖惩结合，做到责权利相结合以保证成本管理活动顺利开展。 2.4 相互协作原则酒店成本管理是一项庞大的系统工程，必然涉及到酒店的各个部门，每个职工。要做好成本管理工作，仅靠某个部门的努力是远远不够的。在实施成本管理工作中，酒店成本管理部门要加强与其他部门的沟通协作，员工之间密切配合，才能确保成本管理工作目标得以
9、实现。 3 旅游酒店企业成本管理的特点成本管理作为酒店企业战略经营管理的重要组成部分，对实现酒店利润最大化和酒店长远发展起着至关重要的作用。成本管理是旅游酒店企业的一项基础而系统的工程，在本质上并不是关姚体芳：浅谈旅游酒店企业成本管理现状2注成本本身，而是甄别那些促使酒店企业成功的因素。因此，在成本管理过程中，它本身也必然是有自身应有的一些特点：长期性、全局性、综合性、抗争性、管理性。 3.1 长期性旅游酒店企业成本管理的根本宗旨是为了取得企业长而持久的竞争优势，实现酒店企业的长期生存和可持续发展，立足于长远的战略目标。 3.2 全局性旅游酒店企业成本管理是酒店企业整体经营管理的一个重要方面，
10、因而，成本管理必须以酒店企业的全局为对象和着眼点，不仅关注各部门的成本，更关注酒店作为一个整体的长远效益，它实际上是一项价值管理，涉及到酒店企业价值活动的方方面面，而不仅仅是局限于对产品成本进行管理。因此，成本管理也是以酒店企业的总体发展为服务对象而进行的。成本管理把酒店企业内部结构与外部环境综合起来，酒店企业的价值链贯穿于内部自身价值的创作和外部价值转移之中。因此，成本管理从酒店企业自身竞争环境出发，其成本管理不仅包括酒店内部价值链条分析，而且包括竞争对手以及共处的价值链条分析，从而达到感知全局的目的。 3.3 综合性旅游酒店成本管理不仅关注财务会计信息，更需要利用非财务指标因素为成本管理决
11、策提供服务。 3.4 抗争性实施成本管理，取得成本优势，是酒店企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡所运用的基本战略，同时也是酒店企业应对来自各方面冲击、压力、威胁和困难的有效行动方案。因此，酒店企业成本管理具有一定的抗争性。 3.5 管理性成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，因此需要站在酒店企业战略管理的层面进行审视和操作。 4 旅游酒店企业成本管理现状及存在的问题、原因分析、建议对策4.1 现状及存在的问题旅游酒店企业的最终目标是实现利润的最大化，若要提高利润，就必须加强酒店成本管理。而长期以来，我国境内旅游酒店企业在成本管理方面存在诸多误区和不足：旅游酒店企业成本管理中普遍存在着
12、成本观念意识不强、成本管理弱化、成本管理行为转化松懈的现象，致使成本水平居高不下，成本失控日益严重，严重制约着酒店企业效益的提高，影响了企业的发展。旅游酒店企业成本管理存在的问题具体表现如下：4.1.1 成本管理观念淡薄，追求目标短期化长期以来，我国境内的一些酒店的管理者成本管理观念淡薄，追求目标短期化，一味的将成本控制目标锁定在节约开支上，追求纯粹由降低货币支出额所带来的短期效益。4.1.2 对成本管理对象和内容认识模糊在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的降低设备用品质量、压缩正常营业费用、消减员工福利待遇等的简单、狭窄模式之内，忽视潜在损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，3很多酒
13、店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内劳动条件强度较大的一线人员如客房、餐饮服务人员相对不足，且薪酬却最低，而相反处于管理层次的二线人员却有大量闲置人员，而薪酬标准却最高。酒店作为劳动密集型的服务性企业，服务质量与经营效益的好坏直接取决于一线服务人员的素质和服务意识，而许多酒店企业人力资源的配置与其恰恰相反。同时。不少酒店忽视对员工的相关职业培训，导致员工业务水平不高，工作效率低下，造成人工费用相对过高或者人力资源流失与浪费等等，这些情况导致了人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。4.1.3 成本管理界定范围的狭窄化，对成本管理本质认识不清旅游企业的产品是由企业员工直接向客人提供令其满意的
14、服务，因此，生产与销售是同步发生的。为了获得高利润，部分旅游酒店往往将成本管理简单等同于生产和销售时所需的货币，将成本控制范围直接瞄准了客服过程。因而，将成本管理的范围定义过窄的成本管理理念和管理体制必然不能给旅游酒店带来长远效益，也远远不能适应市场经济环境的要求。4.1.4 管理责任不明确，内部成本管理主体确定片面一般多数酒店企业认为成本管理只是由企业领导和财务部门负责，而其他部门和职工只是生产者，可以不参与到企业成本管理中来，久而久之，广大员工对于成本管理等问题也无意过问，成本意识淡薄，责任感不强。由于缺乏全员的参与，员工积极性没有调动起来，从而使企业的成本管理失去了真正的管理群体，成本管
15、理也自然不具成效。4.1.5 成本管理的片面性、单一性目前，有些旅游酒店企业成本管理仅关注于企业内部各部门自身成本，没有顾及到企业整体成本效益，同时所进行的成本管理也往往是局限于产品成本的管理，忽视对企业整体运营成本的管理，缩小了成本管理活动的范围，极大地限制了成本管理作用地发挥。另外，成本管理只是注重财务信息，忽略了利用非财务指标为管理提供服务。4.1.6 成本管理的手段和方法缺乏先进性和科学性部分旅游酒店企业由于没有建立和完善现代企业成本管理体制，缺乏相应的管理理论和方法，逐渐摆脱传统的旅游酒店企业管理体制下的成本管理模式与方法。4.1.7 成本管理的体制模式与社会主义市场经济的要求不相适
16、应（1）成本管理基础薄弱，欠缺一套完善的成本管理制度。一些酒店企业成本信息记录不健全，资产定期盘查制度执行不严，定额计量等基础管理制度不完善，甚至产生制度成为形式的现象，完全失去监督、考查的作用，其结果自然是管而无效。（2）过于依赖现有成本会计系统，无法适应全面成本管理的需要。现有的成本管理体系未采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目标成为单纯为降低成本而降低成本，无法为成本管理决策提供所需的正确信息，无法深层次反映经营过程，不能提供各个环节的成本信息，无法反应各个环节所发生的必然后果关系，结果误导酒店整体经营战略的制定。另外，现有成本管理对象只局限于酒店产品财务方面的信息，对非财务方面的信息如资源、原料、客户、销售市场等相对欠缺，因而不能为企业的长远性管理提供更为完善的信息。（3）考核制度不健全，力度不够。目前，许多酒店企业的考核只是停留在企业内部，没有将整个企业纳入整体市场环境中进行考核。考核只是简单的以部门为单位，没有具体落实到人，考核的指标往往严重偏离实际情况，姚体芳：浅谈旅游酒店企业成本管理现状4起不到真正的考核作用，并且不能
