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1、各位领导，同志们：大家好！今天我发言的题目是“强化用户观念，优化过程控制，推动质量管理工作深入发展” 。2002 年是我国入世后的第一年。在今天，全球化的趋势日益加深，而市场的竞争日趋白热化，争夺市场，争夺顾客，归根结底是质量战。好的质量是低成本、高效益的保障，也是长期赢得顾客满意度、忠诚度，构筑长寿型企业的基石。我们 104 车间在集团公司及汽车厂领导的正确领导下，贯彻执行改进和强化质量管理工作的决定 ，以抓质量永无止境为出发点，带领车间全体员工齐心协力，从产品质量、工作质量入手，不断提高质量意识和用户观念，狠抓质量责任落实，推动了车间各项工作的深入开展。一、狠抓质量教育，强化全员的质量意识
2、车间为实现“无装配故障下线” 、 “无装调故障交付”的车间质量工作目标，杜绝重复质量问题；车间结合“三感一增强”教育，开展质量责任意识教育和用户观念教育，使员工牢固树立“质量在我手中，用户在我心中”的观念，深刻领会质量是员工的饭碗子，质量是企业的命根子。在开展对员工自身质量意识教育的同时，车间还对发生较大质量问题的责任员工的家庭实行“质量意识教育家庭宣传走访制度” ；通过宣传质量意识的走访沟通，实现其家庭对员工质量意识教育和员工质量工作的支持；实现员工家庭对车间及公司狠抓质量工作的理解；实现能共同领会“为了家庭生活得更好，必须把自己质量工作做好”的硬道理。二、依章行事，使各项质量工作有章可循1
3、、继续开展质量分析会制度。通过每周一次的车间质量分析会，每天一次的班组质量分析会，特殊情况下的专题质量分析会，有效地传递了各种质量信息，使员工获得了来自各方面的质量教育，从而提高了判断和分析质量问题的能力。2、严格执行车间质量奖惩细则。实行重奖重罚，把每个员工的质量优劣与其经济利益直接挂钩，并且充分体现质量奖惩的连带作用。如果一名员工受到质量奖惩，下道工序检验，所在班的班长、班组成员，甚至主管工艺员、检验员等相关人员都将受到不同程度的连带奖惩。2001 年 10月至 2002 年 4 月，共处罚直接责任人 265 人次，连带处罚 322 人次。从而形成了一种质量问题人人抓人人管，互相帮助的工作
4、氛围和团队精神。3、坚持开展和落实“三级”评审制度。车间参照公司整车日评审和质量体系内审的模式，建立了车间整车评审、工位评审制度及车间质量过程内审。每月不定期进行质量过程内审，每周二、四进行整车内审，同时坚持每天进行工位评审；及时发现问题及时纠正并反馈到工段、相应业务室，使问题得到有效控制。2002 年 5 月份车间为推进实现无装调故障交付工作加大了整车评审工作力度，由每周二、四进行整车评审改为每天进行评审。工位评审、整车评审和质量过程内审工作的开展，有效地消除了一些质量隐患，使得公司整车日评审的故障条数逐月递减，为进一步提高整车质量和实现无装调故障交付奠定了坚实的基础。三、积极推进过程质量控
5、制，使质量管理工作在受控状态下运行1、开展互检工作我车间的过程质量控制全面贯彻落实了下道工序是上道工序检验的互检原则，让员工以“本道工序的操作者、上道工序的用户、下道工序的服务者”的三重身份来理解和认识互检内容是自己工作的一个重要组成部分，以用户的观念装好每一台车，并且在质量奖惩上明确连带的质量责任。2、开展定检工作为有效地控制关键项、重要项的装调质量，车间在重点部位设置专门的定检工位。通过定检工作的开展，合理地利用现有的人力资源，在故障排除方面减少了不必要的拆装工作量。定检工作使汽车总体装配过程中质量控制的重要环节的作用得到充分的发挥。3、开展统计技术工作车间运用 SPC 统计技术知识，对滑
6、门间隙阶差、前照灯检测合格率等关键工序、关键项目进行了数据统计与绘图分析，着重预防和发现影响产品质量的各种重要因素，为制定改进措施提供了依据，使工作的方向针对性更强。其中，中意车滑门调整间隙阶差一项，通过数据统计和绘图分析，发现了影响滑门装调的重要因素；通过整改，该项由原来的装调合格率76.8%提高到 92.6%，收到了明显的效果。4、开展 6 西格玛管理工作车间领导班子十分重视 6 西格玛管理的推进工作，为营造人人参与管理，人人追求卓越的企业文化氛围，在全车间范围内，深入开展了 6 西格玛管理工作的培训、考核、宣传工作。其中培训工作围绕着“哪些因素影响自己向卓越目标迈进” ， “如何改进自己
7、的工作”等主题进行，要求每个员工都要针对本岗位、本班组的工作流程或影响流程波动的因素等方面提出合理化建议，并持之以恒的改进工作，减少浪费。同时应用头脑风暴法，发动员工集思广益，暴露和识别整车存在的技术质量问题，共计 739 项，为 6 西格玛管理项目的定义、测量、分析、改进和控制阶段，作了充分的准备。车间开展实施了车间 6 西格玛第一阶段管理项目；以保证“上质量、降成本”的工作取得初步成效。四、广泛开展多种多样的培训工作车间以强化岗位培训，提高整车质量水平为目标，组织开展了各种岗位业务、技能培训。2001 年 10 月至 2002 年 4 月，车间共进行上岗取证、定级、岗位培训 4020 人次
8、，共 511 学时。同时，车间组织现场管理经验丰富的技术人员精心编写了总装车间员工装配须知 ，装订成册，印发至工段，作为总装员工上岗前的理论培训教材。通过培训，激励了员工的工作积极性和学习热情，加强了总装过程的控制，提高了车间全员的质量意识。做到了培训工作不流于形式，有实效。五、深入开展“5S”活动，强化现场管理为深入开展“5S”管理工作，车间重新修定了 5S 管理考核制度，加大了“5S”管理工作考核力度，对现场工艺、检验、调度人员“5S”管理明确责任连带考核，即在车间检查中发现现场管理人员所主管区域存在不符合“5S”管理要求，除对主要责任人员进行教育和处罚外，所主管区域管理人员也将受到责任连
9、带处罚，全面强化了现场管理观念，全员参与管理的意识；车间领导班子对“5S”活动认识高度统一，措施得力，要求严格，车间“5S”管理活动收到了明显的效果；营造了更加整洁的工作环境和车间企业文化，为进一步搞好质量管理工作提供了可靠保证。六、开展班组管理活动，提高自我管理意识为营造企业文化，创建人人参与管理的环境，车间结合产量、质量等员工的日常考核项目制定了开展班组管理的活动方案和奖惩细则。要求各班组对员工量化打分要公平、公正、公开，使每一位员工对班组管理活动中的“月差员工”和“改进员工”给予正确理解和对待。并规定每个班组要以班长、工会组长、党员为核心，成立员工改进帮助小组，教育和帮助“月差员工”和“
10、改进员工”放下思想包袱，解决他们的实际问题，促进他们逐渐达到“称职员工” ，并争创“月优员工” ，使班组管理活动做到有效果、有意义。车间班组每日召开班前会和班后会进行班组工作讲评和员工自评，并采用规范整齐的站队讲评方式，增强了员工的团队意识，又能使其感受到参与班组管理的主人翁责任感，是车间企业文化的一种体现。通过班组管理活动的开展有效的促进了车间各项管理工作的开展。七、总结经验，不断创新，持续改进质量管理工作我们虽然取得了一些成绩，但是距离高标准的要求，还有很大的差距，在保持和稳定现有管理手段的基础上，仍有一些工作有待日后完善：1 、加大对员工的培训和考核力度，增强员工的危机意识和质量责任意识，量化工位考核指标，进一步提高整车一次下线合格率和一次交检合格率，实现无装配故障下线，无装调故障交付。2、车间运用统计技术，全面推进 6 西格玛管理工作，进一步提高过程能力水平；把质量管理工作向深层次和更广的领域拓展。总之，质量是一个永恒的主题，抓质量永无止境。面对加入 WTO 后的挑战和冲击，质量又给我们提出了新的要求，新的思考。车间领导班子有决心和信心，带领全体员工，狠抓产品质量，强化用户观念，优化过程控制，推动质量管理工作深入发展，为哈飞汽车再创佳绩！谢谢大家。强化用户观念 优化过程控制推动质量管理工作深入发展一O四车间二OO二年六月
