《对建立胜任素质模型的思考之一》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对建立胜任素质模型的思考之一（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业为什么要开展胜任素质模型工作？ -企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的 竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重 视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由 于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来 科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关 注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要 具备的任职要求(包括知识
2、、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求， 而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业 在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、 选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必 然发展趋势。 我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养 懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争 的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准 也就成为当务之急、迫切需要解决的
3、难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为 企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有 研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为 个体内部的优异特质，如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这 类特征，表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和 计划的主动性，或以新的见解看待问题的概念性思维；另一类是表现为个体对工作群体进行 组织的特征，如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好， 或者更积极地正面影响他人，或者是正确理解组织的政策(组织意
4、识)，或者是团队领导更有 效。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个或者几个特征很突出。现在国际流行 做法是采用行为事件访谈法这项工具技术的正确有效使用，通过对企业中高层管理人员的访 谈，建立起企业中高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、 成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项 胜任力指标，它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征。 那么企业如何在招聘甄选精英人才时（真正选拨到具有真才实学、高绩效的中高级管理人才 或精通技术、业务能力强的技术核心骨干）不看走眼、不被表面现象所迷惑，防止在筛选人 才走入误区以及对工作绩效
5、的评估所困惑，就必须导入胜任素质模型。这个焦点难题是长期 困扰高层领导（老板）和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要原因，这一难题未能 得到突破或解决会让企业交不少学费，错失良机，贻误企业发展的速度和进程，这是国内外 许多企业普遍存在的问题，如世界一流的、著名的企业家杰克韦尔奇也不例外，例 如：杰克韦尔奇（毕业于美国非知名大学）在自传中对自己经验教训作总结时所说： “我最常犯的错误就是在招聘时仅凭应聘者口才好、能说会道，或者形象好、 （亚洲地区） 英语说得不错，或者说是名牌大学的毕业生及双学位者，甚至于把简历看成是一件杀伤力很 强的武器去作为甄选人才的主要标准之一，结果是看走眼。 ”并强调
6、说：“没有再比我在雇 用人员上即将犯的错误更大的了，在对选择 GE 硅材料负责人时，没有让曾经共事多年的朋 友汤姆菲茨杰拉德（一直在硅材料业务从事管理工作多年，内定人选）去接，是因 我对他的能力和弱点比其他任何人都更清楚，所以我决定通过外部竟聘去寻找接班人，在竟 聘报告时自己深深地被候选人的精彩演讲所折服，并留下深刻的印象！结果聘请这位精彩演 讲人做了这块业务公司的副董事长，6 个月内就发现请回来的人并不适合这份工作，给予辞退了。并坦诚自己又犯了 15 年前通过外表和口才来判断一个人能力的错误” 。从中可见世界 一流企业家也会多次犯这样的错误，那么其它企业家（老板）同样如此，几乎没有那一个企
7、业家（老板）在用人问题上没有失误。正如冯总在电池事业部年度经营会议上谆谆告诫我们： “谁能在经营过程或外部环境的变化中能先知先觉，意识到危机和风险那就不存在风险；可 怕的是不知不觉或意识不到危机和风险” ，冯总的意思也就是说到企业的高层管理者必须具 备这种能力才行，否则面对危机和风险就会惊惶失措，不知如何应对？如果我们的中高层管 理者没有达到能力素质模型所要求的具备高绩效的能力素质，就难以在危机中把控风险，在 危机中识别机遇、找到发展的良机。正因电池事业部领导的高度重视，去年开始启动此项工 作，但是由于种种原因，该项工作被耽误和拖延了，今年应该是迫切需要解决这个难题，并 提到重要工作议事日程上
8、来，希望能在电池事业部试点推行这项重大的工作，虽然该项工作 有难度，面临巨大挑战，但是本人认为有挑战才能体现从事这项工作人员的价值，才能为电 池事业部的发展做出贡献。 在电池事业部推行胜任素质模型这项系统工程时，必须坚持“三实”原则，实务我们必 须要经过实践检验的、系统化的、深入的运用科学体系方法去建模；实干我们应该脚踏 实地、敬业投入、激情工作、用心干事，才能把这项系统工程做细做好做扎实做出成效；实 效我们不但要有激情工作，还要有顽强的毅力和持之以恒的耐心及良好的职业素质与专 业化的能力为企业提供全面系统的解决方案，提升组织核心能力和建立战略导向所需的人才 梯队之胜任素质模型，以便公司日后能
9、真正筛选、甄别到高绩效的中高层管理人才和核心技 术骨干，确保把合适的人用到合适的岗位，实现人才与岗位的最佳匹配，达到最佳成效。通 过胜任素质模型建模，企业可以评价现有人才梯队现有素质水平，明确管理人员和核心骨干 人才的“能力标杆” ，为了确保现有人员的“实际能力”与“能力标杆”一致，我们需要评 价现有人员的“实际能力”与“能力标杆” （胜任素质模型）之间的差距，并通过招聘甄选 与职业发展等多种渠道来解决人员“能力”提升的问题。 有的公司不愿意建立胜任素质模型，是因为他们知道这需要投入巨大的人力、物力和财力， 建模过程要求广泛的资源支持；有的企业请咨询公司花大价钱为他们建立胜任素质模型，但 是发
10、现企业的人力资源部门仅停留在发工资、记考勤等日常工作上，建立好的模型根本没办 法用到实践中去。还有的公司不同的 HR 在应用模型去评价员工的时候，每个人都有不同的 评价标准，评价结果存在偏差等等问题。总之，一谈到在企业中引入胜任素质模型就有无数 的问题困扰着大家，那么，胜任素质模型这个东西究竟能不能在中国的企业生根发芽，发扬 光大，落到实地，解决高空作业呢?这是摆在许多国内企业面前的一个迫在眉睫的实际难题！ 必须引起大家的深思！ 随着胜任素质模型在企业中的应用越来越广泛，很多西方企业开始尝试建立基于胜任素质模 型的人力资源管理系统，通过将胜任素质模型应用到人才发展的整个周期，使人才的发展与 战
11、略要求高度保持一致，将个体的胜任素质累计为组织的发展动力，并取得了较大的成功！ 国外先进的管理理念告诉我们，建立胜任素质模型是解决这些问题的关键所在。 从上世纪 90 年代起至今，胜任素质模型不仅仅改变了美国外交官的选拔，还彻底革新了欧 美企业人才选拔的模式与标准。与其他管理理念与工具一样，作为一项在西方国家行之有效 的舶来工具，日益受到各国企业界和管理界的高度重视与广泛关注！ 自上世纪 90 年代末期，胜任素质理论传入中国以来，在中国也持续受到企业的追捧。国内 最早引入的企业有华为和联想等知名厂家，效果也不错！然而随着引入胜任素质模型的企业 越多，来自企业的质疑声也越高。胜任素质模型不仅仅从
12、名称上甚至在模型结构、内容上， 在不同的企业中可谓是五花八门。其中确有部分模型的质量不高。除此之外，还有一些问题， 如：对建立胜任素质模型时花费不菲，耗时耗力，完成之后领导重视不够 、落实不到位；中层理解不透、执行不力却只能束之高阁，大家不遵守游戏规则，不按制度办事，导致不知如何使用才能见成效；在使用过程中总是显得水土不服，不适合中国文化。 对胜任素质模型的研究与应用一直尚停留在初期的探索阶段，技术上的不成熟以及理论认识 上的不完整，让很多企业领导（老板）对胜任模型望而却步，不敢尝试。常见问题可以大致 归纳为如下四种：胜任素质模型的“落地”问题。胜任素质模型的建立需要投入巨大的人力、物力和资金
13、， 建模的过程要求强大的资金支持，它能否落到实处产生效果是企业老板最担心的问题。如何弥补企业管理基础薄弱的问题。作为一种特定的管理模式，胜任素质模型的建立需 要特定的假设系统、框架体系和技术方法。但是由于目前国内企业管理的基础比较薄弱，在 一定程度上制约了模型的有效运用。在构建招聘甄选流程过程中所面临的两大技术性难题。其一是如何界定企业的核心竞争 力、发展战略以及企业文化对人员要求的问题；其二是如何清晰界定优秀（高绩效）员工、 合格员工、不合格员工。 模型应用：在国外，胜任素质的特征评价技术早已广泛运用于管理实践。基于胜任素质特征 模型的选拔、任用、培训、绩效管理、薪酬激励、职业发展规划能够正
14、确识别高绩效人才， 降低或防止用人不慎给企业带来的风险及危害，提高用人效率，降低人才的跳槽率，留住和 稳定高绩效员工。在我国，迫切需要实用的工具与技术来甄别、选拔和任用人才以发挥他们 的作用，这里胜任特征模型评价有着重要的应用价值。 建好胜任素质模型解决了建立选人、用人、育人的标准问题，是企业人才队伍建设迈出的万 里长征第一步。如何将胜任素质模型与已有的管理体系与经营理念（企业文化）结合起来， 用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值，才是胜任素质模型 构建真正的重点与难点。只有在符合企业要求的职业素养的基础上发挥出来，才是正确的、 积极的、向上的，正所谓“有德无才是废品
15、，有才无德是毒品”! 胜任素质模型运用在企业经营管理中的价值、意义、地位和作用是企业导入的理由，企业正 面临金融危机和知识经济的双重时代，人对知识的掌握和驾驭及由此带来的企业创新突出了 人在经济活动中的地位和作用，人力资源日渐成为企业经营活动中最重要的资源，因此，对 人的内在、隐性的素质，包括行为方式、个性趋向、内驱力、角色定位等因素与工作绩效之 间的联系的研究日益深入。胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理活动与流程， 其在企业人力资源管理中的突显意义和重大作用可以归纳为以下几点： 一、在工作分析系统的价值。传统的工作分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的 分析方法。但随着信息技
16、术的发展和组织变革的不断进行，传统的工作分析己经不能在动态 的人力资源管理环境中发挥基础的作用。以胜任素质为基础的职位分析的提出和应用，将使 职位分析更加适应工作环境的变化。基于胜任素质的职位分析是以胜任素质为基本框架，通 过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的 核心能力，具有更强的工作绩效预测性，使“人员职位组织”匹配成为企业获取竞争优 势的一条关键途径。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析将更趋向于未 来导向和战略导向，即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务，确认职务要求。 二、在招聘甄别系统中的作用。传统的招聘，往往只注重是岗位要求（任职资格要求）很狭 窄的一个方面，如知识学历、技术能力、工作经验等显形素质，没有考虑到高绩效所需要的 其他隐性素质要求，导致企业雇佣了那些不能胜任岗位的人，尤其是在研发领域老板大都不 是非常精通技术（做技术出身的老板除外） ，因而时常出现产品开发不对路、不及时等问题 就向老板叫屈，说工作量大，人手少，根本忙不过来，需要增加人手才行，其实一个有实力 和潜力的技
