《加拿大人力资源战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《加拿大人力资源战略（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、加拿大人力资源战略加拿大人力资源战略人力资源战略（一）企业经营战略和增强竞争优势的人力资源战略之间的关系加拿大学习考察纪实之十六1、垄断市场。加拿大有一些企业扮演着垄断角色，没有竞争，受到保护的市场。大多数公司的战略就是什么都不做，懒惰。主要的职责就是按政府的要求来达到一定的指标，不需要很出色的业绩，所以这些公司通常纪律很差，对成本、创新没有更高的要求。加拿大的垄断企业一般是国营企业，有的企业来源于民间资金，但都是政府控股，还有的是私人资本，不是国有的，但通过一些途径就取得了垄断地位。比如加拿大的 LCBO 是安省最大的酒业经销商，是国有企业。过去很长一段时间，LCBO 名声不好，有好的产品，
2、没有好的服务，他们花了很多时间来改变这些状况。5 年前的 LCBO 与现在的LCBO 无法相比。1978 年，LCBO 的管理者决定要改变服务方式、运营模式、管理方式等，这是围绕市场作出的决定。其中非常重要的一点是，LCBO 不再是在省政府规定的市场中经营了，市场要开放给很多的企业，让他们有平等的竞争机会。虽然从总体上看，LCBO 仍是最大的，但他已有了竞争的紧迫感。通过这个很小的实例我们可以得出“竞争产生优秀” 。2、开放竞争市场。在一个开放竞争市场里，有许多企业相互竞争，那些拥有更好战略、服务和价值的企业获得成功。相反，有些企业不能很好的服务和管理，就逐步被淘汰。很多企业采取不同战略来获得
3、更多的优势，采用了合适的战略与竞争对手有不同点或优势，就会得到市场的倾斜，获得更多的成功。二、人力资源在垄断企业中所起的作用很多企业发生这样的情况：（一）论资排辈型。加拿大的企业普遍存在这样的情况。当一个员工进入垄断企业，就希望一辈子在这个公司服务，比如一个学生 25岁大学毕业，希望在一个公司工作 25 年，获得退休金就有了一生的安全了。怎么度过安全的一生，要安全的工作，要对上司忠诚，上司决定他的升职和工作变动，对上司忠诚往往比业绩更重要；工作时要避免犯错误，变化中往往容易出错。在这样的情况下，每个人都要避免出差错，这就会出现论资排辈，呆的越久越有资历，把时间作为自己的基础，就避免出错以获得提
4、升，结果公司所有的人都按旧的方式、程序工作，这样的企业很难有新的改变。公司的员工分为三种情况，一种是业绩很差，什么都不做；第二种是业绩一般，不犯更大差错；第三种业绩很好。其中第一种占员工总数的 20%，第二种占 60%，第三种占 20%。在这个单位，只要有 3 年工作经历的人就会升职，而你如果年限不够业绩做的再好，也不会获得晋升。再经过一段时间，同样是这样，年限多的升职了，这就是在垄断行业中常见的情况。升职按年限来规定往往有几个很糟的结果。一种是往往晋升的是年限长的，绩效差的成为公司管理层。第二种结果是永远按传统方式进行，拒绝改革和创新。第三种结果是绩效好的人才会离开公司，从长期来看，管理层就
5、由业绩差的人组成。第四种结果是在这样的模式下，公司的业绩下降，赶不上竞争对手的变化。第五种结果是当一个大学毕业生看到这样的公司也就不愿进入，长此以往，优秀大学生都不愿进入，招聘的都是绩效很差的员工。这种情况虽然并不一定发生，但在垄断企业容易出现。（二）政治型公司。在一个政治型人力资源战略里，可能涉及任何一个层面，要得到更高的职务就需要关系，无论这个人是否合适或不合适，只要有关系就能获得职位，人们就会花精力去培养关系。每个人的升职都依赖于其人际关系和网有多大。假设有两种人申请一个职位，一种人 A 有强大的关系，一个人 B 没有什么关系或很弱的关系，第一个人 A 综合素质并不很高，第二个人 B 能
6、力很强。如果 A 取得了职位，时间长了企业就会变弱，公司业绩也会越来越差。如果一个人关系也好，又有很强的能力，是这样的情况问题就不大。加拿大企业在招聘中，经常会问应聘者认识什么人，如果他能胜任这个工作，是真的人才也无问题，但是在另一种情况下，企业决策者往往会想到自己的熟人，这就有了问题。我们真正的危机在于有关系和又没能力结合到了一起。有一个企业老总有三个儿子，一个有能力、一个能力一般、一个只知道玩乐，他让三个儿子作为三个总经理，下面许多优秀人才觉得没有希望，就纷纷离开了，许多人加入了他们的竞争对手行业。公司成为家族企业后出现了很多的问题，举步维艰。后来，他决定让三个儿子继续读书，差的孩子就给了
7、一个小公司职务，但不影响公司整体发展，其他两个继续深造学习，如果学习好再到公司担任相应职务。最后第一个孩子成绩很好，毕业后挣得了很好的职务，通过业绩获得的发展，下面的员工也就理解了。第一个结果，只能留住有政治关系的员工，没有关系的员工就要离开，就是留下的优秀员工也不关心业绩，而是关心关系的大小。第二个结果，公司赶不上竞争对手的变化，业绩只有下滑，只关注关系网络不关注公司发展。加拿大邮政局曾经就采取政治型人力资源战略，过去由政府领导，指定自己的人员做管理人员，如果是优秀管理人员那没问题，但往往是竞争时代无事可做，而安排的这份工作就很有问题了。总之，垄断企业不需要为生存而创造优异业绩，论资排辈和政
8、治型人力资源战略在垄断企业中十分常见，这种状况在开放和竞争市场上都没有效率。三、人力资源战略在竞争市场中的作用开放的市场有许多企业在同一个市场竞争，在这样的环境里企业要采取不同的战略获得竞争优势。（一）以物质资本为基础的竞争市场。这种市场是以物质资本为竞争基础，所谓物质资本是指能取得更好原材料供应和地理上的优势等，这些优势来自企业外部，不是内部。比如公司得到石油资源，这是一个优势，企业会花更多精力争取这种供应商，也可以是去获得铜矿或更好的资源，在加拿大有许多企业在全球寻找原材料的供应商，只要找到很好的供应商或资源，企业就能得到很好的发展。（二）以技术为基础的竞争市场。企业为达到低成本、多品种、
9、高质量的产品拥有较好的技术和完善的体系。（三）以人才为基础的竞争市场。企业有很好很多的人才资本，在这种企业里的员工就会工作的更好、表现的更优秀。把上述三种战略结合起来也是有可能的，比如在第一个基础上，有很好的员工也会对企业竞争产生很大的影响，对这样的企业，资源也很重要，企业需要优秀人才去发现资源，发现资源也是同等重要的。比如采矿公司在全世界寻找矿产资源，那么，有什么样的能力、什么样的人才对这样的企业重要？矿产发现者的专业能力很重要。加拿大有一家公司拥有 15 名专业的矿产探测人员，他们到全世界去寻找矿产资源。其中有一个人在南美洲发现了矿，比竞争对手更早发现了，公司获得了竞争优势，矿被发现后由工
10、人去开采，公司利润来源于矿产本身，与工人素质没多大关系。公司与探矿人是生死存亡的关系。另外还有一种人才也很重要，就是能拿到采矿权的工作人员，能去给有关部门沟通协调，然后才是开采、冶炼等。第二种人就是要有文化桥梁的人。既知道本国的运作，又了解别国的情况，这种文化桥梁的人往往来自本地，这种人也很难找。英语里将第一种人称为“发现者” ，第二种人称为“解决问题的人” ，这种人通晓至少两种语言，还拥有广泛的关系网络。虽然这是物质基础的竞争，但是人力资本也是至关重要。最后，我讲讲以人才为基础的竞争市场。有的公司的竞争优势都来自于人才优势，这种公司没有什么物质基础和技术，他就主要取决于人才的能力、素质。除了
11、垄断企业，任何企业都要有人力资源战略。综上所述，以物质资本为基础的竞争市场，有采矿、石油、林业、运输等都是以物质质量来取胜。即使如此，也需要人力资本。以技术资本为基础的竞争市场，要花大量的资本投入技术创新，在某些阶段，人才也是关键因素，可以有比其他公司更多优势。比如汽车，美国通用公司是全球最大的汽车制造商，第二是福特，第三是克莱斯勒，第四是丰田，第五是本田，这就是全球的销售排名。五家公司同样以汽车为主，技术基本相似，因此，无论哪一家企业的装配车间看上去都差不多。但如果详细分析它们的产出比是不相同的。从技术层面看都差不多，但投入产出的效率却大相径庭，通用公司要花 20 个工人才能 1 天完成 1
12、 辆汽车的装配，要生产 500 辆/天的话需要 1 万名员工，福特需要 22 名/天.辆，克莱斯勒需 24 名/天.辆，这三家公司采用相同的生产线，效率略有不同。但是本田、丰田也采用相似的生产技术，而丰田只要 12 名/天.辆，本田要 13名/天.辆。如此看来，丰田的效益是最高的，比前面三家公司要少支付 50%的工资。对于效率来讲，有很高的效率，也可能有很差的质量。如果只要 12 名员工，如果质量不好，那么效率就不会高。在汽车行业有一家公司是专做汽车质量监测的，它的评价以 0-100 分为标准，通用被评为 70-85 分，福特 70-75 分，克莱斯勒为 70 分，丰田为 95 分，本田是 9
13、4 分。由此我们看出丰田以一半的成本制造世界上最好的汽车，并且是同样的技术。为什么他可以取得这样的业绩？这是一个文化差异。主要是因为丰田员工精于工作，而且更加努力工作。目前，丰田已有在加拿大的车间、工厂、雇佣的人员工作，在美国也有同样的公司。如果由于文化差异的原因，雇佣的是本地员工，结果是与在美国的工厂相同，还是与在日本的工厂相同呢？无论在美国还是加拿大同样保持这样的效率，这是一个管理的问题。以技术为基础的竞争市场，由于管理不同会带来不同的效果，所以很多企业都去复制丰田模式。上海浦东就是丰田管理模式。以人才为基础的竞争市场，包括研发、革新、设计、形象、服装、咨询、服务、加工等等，这决定着员工和
14、管理者的素质。比如大学就是以人才为基础的竞争市场，任何一个学校都能修建教室，而怎样成为一所杰出的大学主要取决于是否拥有更好的教师、研究人才资源的优势。竞争往往是从第一到第二到第三种方向发展，第一种方向是旧经济，第三种方向是新经济，不同的国家有不同的情况。有的国家没有资源，就通常从技术、人才上取得优势。加拿大的传统经济主要是依靠资源，现在就逐渐依靠人才优势来争取竞争优势。再比如日本本土没有矿产资源，也就逼迫日本向这种技术、人才优势竞争发展。中国是矿产资源型国家，在许多方面都有发展，要更复杂些。四、竞争市场的基本战略（一）低成本战略。在以资源为主的竞争中，人才资源主要就是指提供廉价的劳动力，这主要
15、表现在批量生产的消费品市场中，要在这种市场取得竞争优势很困难，唯一能做的就是低廉的劳动力成本。这种企业要摆脱这种局面，依靠生产低廉消费品是很难获得成功的。这些产品不关注技术、品牌，更关注价格是否低廉，如纸杯，只要不漏水，能拿的住，还有纸、水瓶等。有些产品刚面世时很独特，与众不同。当有更多的企业提供同样的产品时，这就失去了意义。比如制造纯净水的第一个公司是法国的公司，最初产品价格很高，为消费者提供了方便，现在纯净水产品变成了常用品，价格就不能太高了。这种价格的战略一般都是失败的战略。主要因为以价格竞争，很难维持企业的利润。这种战略模式就是环游世界，寻找低廉人工成本的地区。日本二战后就通过这个低成
16、本战略，低人工成本生产高质量产品，获得了成功。很多欧美企业关闭了工厂，从日本获得这些低廉的产品，但是随着日本工厂的发展，人工成本也增高了，一些企业也就关闭了。随后这些企业又去了台湾、韩国，同样的事情在发生。这些企业又向更低成本地区发展。比如到中国沿海城市，去深圳经济特区，但是现在深圳的人工成本也变高了，企业就将工厂移到了内陆，研发仍留在深圳。如果中国找不到就到越南、印度去找。因为总会有提供更低劳动力的地区，但这并不意味着不去考虑这个问题，从长期发展的角度来讲，就要考虑其他战略。（二）独特和质优。有的公司不去生产大批量的消费品。当你的产品有特点，就会有比对手更高的价格。有的企业要研究自己企业不同于别的企业的产品，就有赖于设计人员的创新。比如瓶装水生产，要生产得比别人的产品更独特，要考虑什么呢？很多公司尝试更改口味，比如加拿大有的公司加入水果口味，有的加入绿茶口味，说绿茶很健康，有的加入矿物质，说是运动饮料，有的加入咖啡因，有提神的作用，墨西哥有一种产品，加入了酒精。还有的公司改变包装形状。许多人都在思考如何把低价产品的创新变得不同。（三）特色。去满足很小的细分市场，对一些产品或市
