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1、1讲师:杨发明 博士2010年从技术到管理从技术到管理课程提纲第一讲第一讲: 从技术精英到管理精英的角色转换从技术精英到管理精英的角色转换第二讲：研发技术人员的特点第三讲：如何管理研发技术型团队第二讲：研发技术人员的特点第三讲：如何管理研发技术型团队 第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感从技术到管理从技术到管理从技术人才走向管理的角色转换标准化标准化合理化合理化？“好好”人人“灰灰”人人？责任变通物物+事事事事+人人沟通个人成就感个人成就感团队成就感团队成
2、就感服务对人有畏难对人有畏难享受与人沟通享受与人沟通与人联接2从技术到管理从技术到管理王志东从技术到管理的转型?遇到问题喜欢躲遇到问题喜欢躲?碰到技术难题会迎难而上， 碰到人的难题就有畏难情绪?总希望能找个好老板，好 环境总希望能找个好老板，好 环境?老板不行，就想跳槽，其实 是一种逃避?不愿意放弃手艺不愿意放弃手艺?就象一个舞剑高手，让他把 剑挂起来干别的事，他会非 常难受从技术到管理从技术到管理王志东从技术到管理的转型?遇到人的难题不能躲， 学会与人打交道?广泛“拜师”，在与人交 往当中随时随地的学习?勤于总结自己在管理的 收获，在实践中提高?看一些心理学与哲学 书，能触类旁通?建立一个志
3、同道合、知 识互补的团队，弥补自 己的短处从技术到管理从技术到管理李开复谈从技术到管理的转型?一个技术人才刚开始学习做 管理，你能够做的最有用的 事情就是多与人相处，寻找 团队合作的机会多与人相处，寻找 团队合作的机会。?每个管理还是要把技术的基 础打好。每个管理还是要把技术的基 础打好。我可以肯定地告诉 你，如果我领导的部门里的 所有工程师和科学家，认为 我只会管理，不懂技术，我 很快就会失去他们的尊敬。 作为领导，你不必懂得比下 属更多的技术，但是你也不 能让他们觉得是在对牛弹琴。3从技术到管理从技术到管理李开复谈从技术到管理的转型?做管理的工作最重要的是要 有服务的意识，好的管理不 在于
4、驾驭他人，而在于有足 够的管理智慧。要 有服务的意识，好的管理不 在于驾驭他人，而在于有足 够的管理智慧。?管理智慧是指首先要得到下 属的尊敬和信任。管理智慧是指首先要得到下 属的尊敬和信任。其一，你 要做一个优秀的人，一个有 理想、有抱负、有能力的 人，这样才能够得到他人的 发自内心的尊敬。其二，要 学会团体合作，学会为下属 着想，只有将心比心，才能 赢得信任。从技术到管理从技术到管理技术人才成长为管理者的素质模型?自信，坚定的必胜信念，良好的技术判断力?乐意甚至主动承担责任?组织意识与胸怀?良好的人际沟通与协调能力?能够发现、分析问题，善于总结解决方案?把当前任务看作是最重要的事情，是自己
5、应尽的责任， 而不是上升的阶梯?具有良好的工作习惯，如制定个人目标，要事第一等?善于团结人，取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪?Gatekeeper角色，具备KNOW-WHO知识?除技术能力外，在人际能力、营销、财务等领域表现出 一定的能力从技术到管理从技术到管理课程提纲第一讲第一讲: 从技术精英到管理精英的角 色转换第二讲：研发技术人员的特点从技术精英到管理精英的角 色转换第二讲：研发技术人员的特点第三讲：如何管理研发技术型团队第三讲：如何管理研发技术型团队 第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力
6、第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感4从技术到管理从技术到管理针对其特点展开有针对性的管理?1、有理想，渴望有价值 共启愿景与使命共启愿景与使命?2、是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动 知识也是一种资本，需要获得象资本一样的回报知识也是一种资本，需要获得象资本一样的回报?3、自尊心强，思想单纯 尊重个性，创造归属感尊重个性，创造归属感?4、渴望学习成长，成就感强 给其学习成长机会，创造成就感给其学习成长机会，创造成就感?5、喜求新、求兴趣，不愿受约束 创造性与规范性的平衡创造性与规范性的平衡?6、喜欢单干 通过项目制打造技术团队通过项目制打造技术团队?7、脑区人才（九型人格） 创造安全感
7、与和谐轻松氛围的团队，明确的目标与分工创造安全感与和谐轻松氛围的团队，明确的目标与分工从技术到管理从技术到管理课程提纲第一讲第一讲: 从技术精英到管理精英的角色转换第二讲：研发技术人员的特点第三讲：如何管理研发技术型团队从技术精英到管理精英的角色转换第二讲：研发技术人员的特点第三讲：如何管理研发技术型团队 第一节：共启愿景与使命第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感从技术到管理从技术到管理愿景(Vision)与使命(Mission)马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。
8、没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。人是为理想与希望活着的，有愿景才有希望；人是为意义活着的，有使命才有意义5从技术到管理从技术到管理案例?“我梦想为大众制造一种 汽车，它的售价便宜，只 要是有正当工作的人都买 得起，可以和家人一起享 受在上帝所赐的大地上奔 驰的美好时光。当我的心 愿完成时，每个人都买得 起车，每个人也都会有辆 车。马匹会从马路上消 失，汽车会成为理所当然 的代步工具。我们还会以 丰厚的薪资，为许多人提 供就业机会。” 亨利福特“我梦想为大众制造一种 汽车，它的售价便宜，只 要是有正当工作的人都买 得起，可以和家人一起享 受在上帝所赐的大地上奔 驰的美好时光。当我的
9、心 愿完成时，每个人都买得 起车，每个人也都会有辆 车。马匹会从马路上消 失，汽车会成为理所当然 的代步工具。我们还会以 丰厚的薪资，为许多人提 供就业机会。” 亨利福特从技术到管理从技术到管理案例?“我做过一个梦，梦 见水稻像高梁那么 高，穗子像扫把那么 长，粒子像花生米那 么大。我们几个朋友 散步累了，就坐在稻 穗下面乘凉。” 袁隆平“我做过一个梦，梦 见水稻像高梁那么 高，穗子像扫把那么 长，粒子像花生米那 么大。我们几个朋友 散步累了，就坐在稻 穗下面乘凉。” 袁隆平从技术到管理从技术到管理案例?从中国黄页到阿里巴 巴，五年多的磨难， 艰难时期是考验人的 时候！?每个月500元钱的工
10、资，十八罗汉的凝 聚，不是靠高薪酬， 而是靠理想、激情、 信任与信念6从技术到管理从技术到管理案例?将来电信设备市场将会三分天下，西门子、 阿尔卡特和华为将来电信设备市场将会三分天下，西门子、 阿尔卡特和华为1994年年?华为立志于成为世界级电信设备供应商 1996年?如果华为每年保持翻番增长的话，8年之 后华为就可以赶上IBM1998年?华为的标杆：爱立信、思科、贝尔实验室、 IBM?丰富人们的沟通和生活，聚焦客户关注的 挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方 案和服务，持续为客户创造最大价值。丰富人们的沟通和生活，聚焦客户关注的 挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方 案和服务，持续为客户创造
11、最大价值。 2010年华为的愿景与使命年华为的愿景与使命华为内部经典学习文章：不眠的硅谷沙暴中的爱立信从技术到管理从技术到管理案例：创新工场?现在是中国崛起的时代，机会蕴藏在每一个创新的企业里, 我们希 望看到越来越多的青年在我们的帮助下实现梦想。?创新工场将甄选最优秀的创业理念、创业者、工程师，把每个环 节进行最优匹配，同时提供资金、指导、后援，成为创业资源的 最佳整合者。?创新工场是青年创业的黄埔军校。从技术到管理从技术到管理案例?领导技术团队的能力：?Passion 激情?Energy 精力?Energize 激励?Edge 决断力?Execute 执行力7从技术到管理从技术到管理课程提
12、纲第一讲第一讲: 从技术精英到管理精英的角色转换第二讲：研发技术人员的特点第三讲：如何管理研发技术型团队从技术精英到管理精英的角色转换第二讲：研发技术人员的特点第三讲：如何管理研发技术型团队 第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感第三节：有效赏罚 第四节：创造成就感与归属感从技术到管理从技术到管理案例研讨?部属王五接受了一个调测性任务，到第部属王五接受了一个调测性任务，到第7 天上交任务时，你发现远没有达到你的期 望，你问他怎么回事？他说：不是很理解 你的要求？而且中间碰到了难以协调的其 他部门问题？天
13、上交任务时，你发现远没有达到你的期 望，你问他怎么回事？他说：不是很理解 你的要求？而且中间碰到了难以协调的其 他部门问题？?为什么许多团队都有类似的执行力低下的 现象，如何改进？为什么许多团队都有类似的执行力低下的 现象，如何改进？从技术到管理从技术到管理执行力的五大要素明确要求责任与承诺检查与辅导有效赏罚文 化文 化8从技术到管理从技术到管理明确的要求有哪些要素？?目标的目标的SMART-SAB原则原则?Specific：具体的：具体的?Measurable：可度量的：可度量的?Attainable：可达到的：可达到的?Result-oriented：结果导向的：结果导向的?Time-ba
14、sed：有时间限制的：有时间限制的?Stretched：具挑战性的：具挑战性的?Agreed：承诺的：承诺的?Balanced: 平衡的平衡的目标（Objective）与目的(Purpose)有何不同？从技术到管理从技术到管理示例：研发部平衡的KPI系统成长和学习（创新）成长和学习（创新） 研发流程化变革进展指标 项目管理成熟度评估指数 PDT团队平均培训人时 任职资格提升率内部管理（业务管理）内部管理（业务管理） 决策点管理 合同完成率 各阶段/项目的周期时间及变化 及时上市比率 合格项目经理比率 CBB共用基础模块 器件选型效率 研发流程符合度 BOM准确率客户客户 客户满意度 客户反馈缺
15、陷数 客户支持费用百分比 产品保修费用百分比 遗留缺陷密度 抓住市场机会比率 产品发布质量 与关键客户沟通次数财务财务 市场细分 税前利润率 销售收入增长率 毛利率 研发投资效率（费用/收入） 废弃项目百分比新产品销售占总收入的百分比 研发预算执行符合度 物料成本目标完成率 盈利时间研发战 略目标从技术到管理从技术到管理示例：某大型国营企业研发部的KPI系统重要流程的实际改进速率员工发表论文数学习与成长方 面学习与成长方 面工艺故障率检验结果无差错率技术方案满意度 内部营运流程 方面内部营运流程 方面技术服务满意度顾客方面顾客方面材料消耗和差旅费质量检测费用研发费用预算费用达成率财务方面财务方
16、面目标值目标值考核部门考核部门指标权 重指标权 重KPI指标类别指标类别研讨：此KPI系统有何问题？9从技术到管理从技术到管理示例：PDT的平衡KPI系统质量财务学习效率进度范围PDT合同规格更改率项目周期 阶段周期及进度偏差 项目进度偏差率客户反馈产品缺陷 客户问题及时解决率 产品逾期问题解决率 单板返还率 阶段交付件缺陷密度 内部问题累计解决率 流程符合度决策评审点准备度 共用基础模块CBB 生产率 人天代码行数毛利率 销售收入 税前利润率 盈利时间 研发费用预算执 行偏差率 目标成本完成率 任职资格提升率 案例与文档符合度 关键技能提升率从技术到管理从技术到管理示例：技术开发型团队KPI系统硬件技术仪器设备流程/效率/质量团队与学习测试技术软件技术技术开发组 目标KPI系统（略）仪器设备利用 率、仪器设备 计划内申购率、 物料核销率、 实验室环境利 用率软件重用率、各阶段评审的问题检测率、开
