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1、工程会战是施工企业在工程进度严重滞后的局面下，为了按期完成某项施工任务，在短期 内投入超量的生产要素，组织大规模、全方位、多专业的突击施工，是一种在非正常状态 下采取的应急施工模式。由于种种因素的影响，施工会战在目前的施工中还无法完全消除， 因此加强对会战的组织管理，在确保安全质量的前提下按期完成施工任务，实现社会效益 和经济效益的双赢，是需要我们工程管理人员认真思考和亟待解决的问题。现结合以往的 会战经历谈几点建议，仅供参考。一、会战的成因工程出现会战局面的原因有很多，常见的有以下几种：1、因业主单方面将竣工日期提前，致使有效施工时间缩短，假如仍按常规模式组织施工， 将无法按期完成施工任务，
2、影响开通大局，使企业信誉受损，会造成恶劣的影响。为捍卫 信誉，施工单位在压力之下不得不组织施工会战。2、因设计出图滞后、甲供材料迟到、站前工程缓慢、交叉干扰严重等因素制约，站后工程 施工受阻，而业主要求的竣工时间不变，无奈之下，站后工程必须组织会战才能按期完成 任务。3、因工程性质决定，比如有的工程本身属于应急改造项目，合同工期本身就非常紧张，站 后工程被站前工程挤压致使有效施工时间缩短，有的甚至为“零工期” 。这种工程一开工就 要进入会战状态直至工程结束。这是一种特殊情况，因为投标和合同有承诺，别无选择， 只有通过组织会战才能按时完成任务。4、因项目部对工程中的困难估计不足，对潜在的风险预测
3、不准，思想上麻痹，工作上被动， 强调客观因素，等靠思想严重，施工计划不周，组织管理松懈，日积月累，矛盾积压，造 成前松后紧、进度滞后的局面。面对日趋紧迫、没有退路的竣工期限，无奈之下只能组织 会战。5、有一种会战是企业从战略上的考虑主动组织的，其目的是为了通过会战提前释放生产要 素，保障公司其它在建项目施工要素的配置，有意识地错开在建项目的高峰期，以促进公 司整体施工形势的平稳健康发展。这些会战中只有第 5 项属于企业的主动行为，其它 4 项都是消极被动的，具有较大的管理 风险，是我们施工中防范和管理的重点。二、会战的影响施工会战是一种机遇与挑战同在、利益和弊端共存的施工管理模式，每次会战对企
4、业的实 力和信誉都将是一次严峻的考验。有利的一面：在公司的历次会战中，凭着 “不畏艰险、勇攀高峰”的企业精神，凭着“特 别能吃苦、特别能战斗”的员工品质，凭着 “雷厉风行、率先垂范”的管理风格，精兵强 将和优势资源汇集一处，领导现场督战，员工挑战极限，攻坚克险，奋力拼抢，每次会战最后都取得了胜利。通过组织会战实现了对业主的承诺，保住了市场，捍卫了信誉，同时 使企业的应急能力和员工的整体素质得到了提高，企业的团队精神和协作能力也得到了加 强。不利的一面：一是为赶工期不得不投入超量的资源，付出较高的成本，致使工程效益流失， 利润缩水，有的甚至出现亏损。二是短期内过多的要素投入必须要从在建的其它项目
5、部抽 调，对其它项目的正常施工势必造成负面影响。三是抢进度、赶工期导致安全管理薄弱、 质量卡控松懈，极易引发安全质量事故。四是施工管理无法做到标准化、规范化和精细化， 会战演变成“混战” ，势必影响到企业管理水平的提升。因此，我们要贯彻科学发展观的理念，在施工管理中一方面要提前预测工期风险，及时化 解各种矛盾，超前谋划，超前部署，消除那些“消极等待、强调客观”被动思想，强化计 划性管理，及早安排，见缝插针，加快施工进度，尽量避免工程会战现象的发生。一方面 在会战确实无法避免时积极应对，主动出击，强化管理，趋利避害，采取果断有效措施， 确保会战的最后胜利。三、会战的管理施工会战就像是一场多兵种参
6、与的战役，要想获得胜利，就必须要做到：准备充分、计划 周密，动员及时、奖罚分明，要素配足、物资先行，组织科学、协调积极，督导到位、监 控有力，衔接紧密、紧张有序。工程会战包括 10 个重要阶段，其管理基本程序是：会战确 定成立机构整合要素劳务选择方案编制会战动员会战实施 组织管理过程监控开通运营。1、会战确定：因各种原因导致工程必须要进行会战时，由项目经理召开项目部会议，研究 讨论：会战施工的内容，会战的起止时间，会战的计划目标、会战的要素需求等。会后组 织起草“会战申请报告” ，经项目总工和项目经理审核签字后上报公司工程管理部并呈报公 司主管领导审阅，然后由主管领导组织召开专题会议对该项目“
7、会战申请报告”内容进行 讨论研究，确定是否开展会战，并确定会战的规模和方式，最后由主管领导对“会战申请 报告”进行审批后正式启动会战程序。2、成立机构：会战确定后，项目部应立即成立“会战领导小组” 。组长由项目经理担任， 常务副组长由项目总工担任，项目副经理、安全总监、工会主席、财务总监任副组长，项 目部各科室负责人、各分项目部、工区负责人为成员；同时成立“会战督导组” ，组长由公 司分管施工生产的领导担任，相关专家和机关相关职能部门负责人为成员。两小组机构成 立后由人力资源部对小组成员的职责和权限进行划分和明确，并以书面形式下发到项目部。3、整合要素：机构成立后，由项目经理组织项目部人员对工
8、程会战所需的施工要素（人员、 设备、物品等）进行逐项清理，尽快列出“会战要素需求明细表” ，表中要注明所需要素是 项目部自筹还是需公司解决，对项目部无法筹集的施工要素，项目部要向公司递交“会战 要素需求申请报告” ，经项目经理签字后上报公司，公司组织相关部门召开专题会进行研究 决定，通过调、租、购、聘等形式尽快给以解决，所有施工要素应按照项目部需求的时间 按时到位，以确保会战需要。4、劳务队选择：工程会战对劳务队的资质等级、信誉业绩、施工能力要求更严格。因此， 在会战开始之前，项目部要按照会战工程的工程量提出“劳务队需求计划” ，然后会同公司 职能部门在严格控制成本的前提下选择录用信誉好、实力
9、强、易于管理、擅打硬仗的劳务 队，在同等条件下应选择参加过同类工程会战的劳务队。5、会战动员：经过紧锣密鼓的准备，在会战条件基本成熟后，由会战领导小组在项目部召 开“工程会战动员大会” 。会议的主题是：全面发动、鼓舞士气、明确目标、划分职责。会 议的主要议程是：1、公司领导做会战动员讲话。2、项目经理宣布会战计划和会战目标， 对会战进行安排和部署。3、项目部与各专业、各工队责任人签订责任状。4、各专业责任 人做表态发言。在不影响正常施工的前提下，所有参战人员和劳务队主要人员均要参会。 动员会应开得隆重热烈，真正起到明确目标、树立信心和加油鼓劲的效果。6、方案编制：科学合理的施工方案是施工会战顺
10、利进行的重要保障。因此，在会战开始前， 项目总工要组织相关技术人员对施工现场进行详细定测和全面了解，组织图纸会审，然后 根据施工图纸和业主的具体要求，认真编制实施性施工方案及关键工序作业指导书。参加 会战的专家要对工程关键技术和复杂工序的施工方案要进行指导，对项目部编制的所有施 工方案和作业指导书进行会审，提出合理化建议和修改意见，项目部根据专家的建议对施 工方案进行修改完善后付诸实施。7、会战实施：会战正式展开后，全体参战人员必须以高度的责任感和旺盛的精力全力以赴 地投入到会战之中，所有人员要坚决服从会战领导小组的统一指挥，坚守岗位，各负其责， 高效率、高质量地完成自己分管的工作。项目部各部
11、门、各工区要以大局为重，互通信息， 密切协作，将施工会战快速推进。要保障会战顺利进行，必须做到以下几点。领导重视是会战取胜的保障会战施工是在非常时期的一种应急手段，其成败将直接关系到企业的兴衰荣辱。会战施工 的特殊性决定了会战将面临着许多尖锐的矛盾和难以克服的困难，许多困难和矛盾是项目 部自身无法克服的，因此要想确保会战的顺利，就必须得到公司领导的高度重视。会战中， 公司领导要率督导组亲临现场，靠前指挥，及时发现和解决会战中的主要矛盾和重大问题， 为会战提供急需的资源和要素。在会战的关键时期公司领导现场督战，将极大地调动参战 员工的积极性，坚定参战员工必胜的信心，对会战取得最后胜利起到至关重要
12、的作用。计划管理是组织会战的灵魂古人云：“凡事预则立，不预则废” 。所谓“预”实际上就是现在所说的“计划” ，由此可 见“计划管理”在施工管理中的重要性。施工会战中，管理者、指挥员都必须建立计划管 理的理念，增强计划管理的意识，掌握计划管理的手段，提高计划管理的绩效；要擅于运 用计划管理谋篇布局、调兵遣将，运用计划管理安排工作、整合要素，用计划管理监控进 度、调整部署，用计划管理化解矛盾、提高工效。要通过编制科学严密的施工组织计划、 工程进度计划、要素配置计划、物资供应计划等，对工程的每个环节、每个阶段、每个专 业、每个工序的施工进行预测、部署和安排，将队伍的调配、任务的划分、进度的把控用 图
13、表的形式进行监控，要通过现场检查、统计分析、调度报表等手段及时准确、形象直观地对各种施工计划的实施情况进行跟踪验证，查找存在的问题和不利因素，提交工程例会 讨论研究，及时采取有效措施化解各种矛盾，促进会战顺利进行。否则，无计划、无方案、 心中无数、盲目蛮干，会战必将陷入一片混乱、矛盾重重、进度缓慢、危机四伏的局面。 因此，会战施工的管理者一定要将计划管理作为施工管理的灵魂贯穿到施工的全过程，力 求做到“意识超前、计划周密、临危不乱、思路清晰” 。坚决不能随心所欲、跟着感觉走， 眉毛胡子一把抓，要象对弈高手那样“走一步、想两步、思三步、望四步” ，在关键时刻抓 住要害，当机立断，落好一颗子，盘活
14、一盘棋。只有这样才能把握主动，赢得先机，施工 会战才有获胜的基础。沟通协调是会战顺利的动力工程会战就像是一部突然提速、高速运转的机器，而沟通协调就是各部件之间的润滑剂， 如果沟通协调不及时、不到位，会战将无法正常进行。因此，会战中，要求项目部要特别 重视与相关单位的沟通和协调，特别注重项目部内部之间的沟通协调，及时准确地收集掌 握与工程有关的各类信息，积极主动地疏通各种关系，为施工创造良好的环境。项目部对 沟通协调工作，要进行明确分工，各有侧重，具体工作中要互通信息，资源共享。一般情 况下，项目经理应主要负责对业主、接管单位、站前施工单位、集团指挥部、公司领导的 沟通协调，项目总工主要负责与设
15、计院、监理单位的沟通协调，项目副经理、安全总监等 项目部其他人员由项目经理根据具体情况安排各自的沟通协调对象和内容。所有人员要各 负其责，主动出击，不推诿扯皮，不隐瞒矛盾，按照规定程序多请示、多汇报，遇重大问 题集体协商、开会研究，通过及时有效的沟通协调，理顺各个方面的关系，促进会战顺利 进行。物资供应是会战展开的条件兵马未动，粮草先行。对会战施工来讲，物资材料的及时充足供应是会战能否取胜的关键。 会战施工争分夺秒，若经常出现停工待料现象，会战进度必将受到严重影响。因此，项目 部必须高度重视物资材料的购、运、管、收、发等工作，确保工程物资保质量、按时间到 位，保障施工所需。一方面技术人员要编制
16、准确的材料计划，经项目总工审核签字后交物 资科，分站分区间进行订货；一方面物资管理人员要按照物资采购的相关规定抓紧定货、 催货，并根据情况派人进驻厂家催货；一方面加强材料物资的接收、储存管理，配置足量 业务熟练、责任心强的收发料人员，实现微机自动化管理，推行“工厂化预配”管理模式， 组织技术和操作人员在库房对施工用的半成品材料进行集中预配组装，以保障工艺的统一 达标，减少浪费，降低成本。召开例会是会战推进的手段会战期间，项目部必须建立工程例会制度，及时通报信息、发现问题、化解矛盾。如无特 殊情况，项目部应每日召开工程例会。会议的主题是：通报前一日例会安排工作的落实情 况，通报当日施工进度和管理信息，查找施工中存在的问题和不利因素，研究制定整改措 施和应对之策，安排部署次日的施工计划。例会要特别注重解决各专业之间的衔接和配合 问题，要敢于发现和解决棘手的不利因素，促进会战快速推进。例会一般应由项目经理 （或项目总工）主持，相关责任人参加。例会时间不宜过长，关键是要发现问题、提出问 题和解决问题，对例会内容要安排专人进行记录，项目领导
