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1、培训课前调查表培训课前调查表请举 1-2 个工作中困扰您的“沟通”具体问题。 例如，不要提：“如何处理与客户沟通中的冲突？”这样泛泛的问题。 而是一个具体事例的具体问题，例如，详细具体描述你在进行绩效面谈中的一个冲突事例的细节，再提出问题。以便培训课程结合实际问题展开，同时请列明 你的职务和部门，让培训老师知道这是属于什么部门什么环节的问题。 下面是做的较好的几个例子，请大家在后面添加自己的案例。姓名职务和部门问题（越具体越好，不具体的问题将被忽略）李钢明主管具体的问题：上周的某一天，技术部同事本地修复了一个 bug，发一个更新包给我让运维同事更新到公测服，当运维同事 说已经把包更新到公测服后
2、，我上公测服检查，发现要修复的 bug 还存在，我就要求技术同事检查更新包是否打包正确， 技术部同事检查后说更新包没有问题，让我再次让运维部同事再次更新到公测服，运维部同事进行第二次更新，更新好后， 我再次到公测服检查，bug 依然存在，我就让技术部到我机子上检查他发给我的更新包有没有问题，技术部同事检查我机 子上的更新包也是没有问题的。我就让技术部同事回去让他的上级直接把包更新到公测服（跳过运维同事更新） ，看是否还 存在问题。不知道是当时我的语气有问题，还是我说话的方式有问题，技术部同事就回复我说，你是不是一定要证明是他 的错？当时我就不知道怎样回答了。类似这种问题，我该如何处理？李嘉颖客
3、服培训经理1. 某客服组别计划提供业务培训，收集培训意见时得到组员的肯定、赞同。在该业务培训课程资料完成后，预计举行培训 的前一周，该组的客服主管与培训师联名发出正式的邮件邀请函，请全组的同事一起参加，并以回邮确定参加或提出异议。 当时所有组员均表示确定参加。至举行之日前一天，客服主管给组员发出准时参加培训的提醒邮件，有 30%的组员的纷纷 向主管提出有事不能出席。而如果改期的话，又会有其他的组员说无法出席的。 请问该主管应该如何与组员沟通，争取他们尽量都出席呢？DittoDitto2. 部门人员优化（裁员约 24%）之后，留下来的员工内心忐忑。我猜测的原因有： 1）不知道何时裁到自己； 2)
4、 工作量随着人手的减少而增加，工作压力加强； 3）在工作环境中，熟悉的同伴离去，陌生感剧增； 4）前景不明，看不到自己努力的方向与回报。 虽说有压力才有动力，但民心的稳定我还是很看重的。在这种情况下，作为“夹心阶层“-经理，应该如何安抚员工的情 绪，让大家安心好好工作呢？陈康经理具体的问题： 1、在与团队中的下属沟通安排工作时，总是担心自己说话不得体，太严厉怕对方不舒服，太亲和怕对方太放纵，如何才能沟通得体，让对方开心的接受新的任务？ 2、在与其他部门合作时，由于是跨部门的沟通，沟通更加困难，如果遇到对方不是很配合，应该怎样进行有效沟通？黄晓瑜海外组主管具体的问题是：面对部门内一次又一次的制度
5、改革，面对越来越多的制度压力，越来越大的工作压力，同事们的情绪会变 得消极。今年 4 月份自客服部推出质检制度以来，同事们上班时不再轻松，不再温馨，不再有说有笑，每个人脸上都 笼罩着紧张的气息。被抓到一个回复错误，都会被扣分。扣分面临着被扣工资。因此同事会认为这是公司否定了他的能力 和付出，希望能人性化一些。之前是基层客服需要回复问题，是质检制度的直接实施对象。本月起修改了督导-中级客服的 绩效考核，也需要承担一部分工作量了，也纳入了质检的范围。有一位一直以来都很优秀很认真很负责的同事 A，现在变 得很消极。什么都很随便，不再那么负责任，面对再大的玩家投诉或是官方 BUG 也能积极应对并用自己
6、的心态去感染同 组的同事。现在变得有点无所谓，今天竟然在对外部门的报表上写“申请降职为基层客服” 。我希望了解原因再决定是否考 虑她的申请，约她聊天，她回应“不用聊了” 。我很沮丧，一直以来她都是我的得力助手。中秋后我搬家到她那里一起住， 一起生活。现在因为工作上的某些问题（还未知具体原因） ，我并不想让我和她的关系变得尴尬和不愉悦。 另外一个问题是：对于同事们的心态，我还不是很懂得把握。有时候发现她们最近有点不妥了，有点波动了，想找她们聊 聊，了解一下是否被什么问题困扰了，可我不知道从何开始切入主题。以我的身份，找她们聊天的话，她们心理会有点怕 怕吧。觉得这是正式的谈话，不太愿意不太欣喜接受
7、。 就比如之前同事 A 的下辖组员 B，因团队合作这方面做得不够好，我曾请 A 找 B 谈话聊聊，B 也是拒绝谈话的。态度很不 屑，很不乐意。所以我很纠结，我想管理好部门内的员工。但因之前从事管理岗位的经验较少，现在遇到了难题。望指点 迷津，O(_)O 谢谢！洪伟雄策划作为策划，经常要跟程序沟通，经常会因为更新东西太多而无法一个个落实好，导致后来发现一些数据没有导入，还需重 新补上，因为沟通与落实的问题而浪费了一些时间。我应该如何更好地沟通落实好，让沟通效率更高沈博策划比如说项目临近上线，有很多功能点需要测试来验证，可是测试人员经常会执着于某些不影响上线的小的功能点，导致产 生彼此的不愉快，如
8、何能通过有效的沟通来解决这个问题杨海明产品产品临时的美术需求要让美术部门当天赶一批图片出来，但这时候美术的同事们手头上都已经有了同样紧急的其他任务， 表示当天无法抽出时间来完成你这边项目的需求，这时该怎么与之沟通？（美术同事，项目上级，同样紧急的其他项目组）杨双林技术一个项目有些急,加班比较多.有时候忙到过 12 点.如果同事有情绪,未做好就想回家,或者出了问题,处理较慢.我该如何进行沟 通,让他”拼”一下,把工作做完做好. 有些开发规范或者要求.对同事说过几次了,还是经常会遗忘.在不采用处罚措施的前提下,通过沟通交流.有什么好的办法可以 让他纠正这些问题? 邱彬技术具体问题：本人是公司的一个
9、技术人员，因为这个项目是自己独立负责的一个项目，有时候自己觉得这个项目很多上司都不太清楚具体的进度，只有自己知道，好像这样不太好。有时候上司问起这个项目的情况的时候，自己也不知道如何让老 大具体的描述项目的进展情况？想问下如何解决这个问题呢？ 刘国斌策划的同事，新设计了一个游戏软件，需要技术开发，技术觉得这是临时的需求，不成熟，很可能不久就被砍掉。或者和 以前功能冲突，需要返工，造成开发资源的浪费，但又无法说服策划，请问技术要如何处理这个需求。罗宁燕设计主管具体问题：具体问题：1.队员的水平有限，做出来的东西比较不满意，经过几次指点以后，做出来的东西不是太满意。于是就自己帮 改了，但是队员就会说什么都是你做了，就不用叫我做了。觉得这个队员没有上进心，这个队员年龄比主管大。问题是主 管又觉得他这个人工作态度不好，能力不好又没有上进心。应该怎么样跟这样的队员沟通呢？ 2.如何跟防备心理和自尊心比较强的人沟通。例如，你提出一个问题跟对方的意见不同，对方会立即反驳，不怎么思考一 下这个问题是的正确性。这样的问题出现两三次以后，就会比较不太想跟这样的人沟通，请问有什么办法跟这种防备心里 特别强的人沟通吗？
