麦当劳的物流与供应链管理分析

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1、麦当劳的物流与供应链管理分析麦当劳的物流与供应链管理分析中国经济的持续增长直接带动了餐饮业的高速发展，中国餐饮业已连续十 几年保持两位数的高速增长。但是与此同时，市场竞争也更加激烈，竞争焦点 开始由品种向品牌，由数量向质量，由单店经营向规模经营、连锁经营的方向 转化。企业要在市场中占据一定的地位必须加强创新力度和文化品牌内涵，进 一步突出特色经营。加强创新、树立品牌、注重营销成为广大餐饮企业面临的 重要课题。作为世界五百强企业的麦当劳餐厅为我们提供了一个很好的榜样。在麦当劳餐厅，巨无霸超值套餐常常能吸引很多食客的胃口。那松软的面 包、喷香的牛肉、松脆爽口的生菜令食者开怀，但是很少有人知道他们手

2、中的 生菜在它一生中经历过几次浇水、施肥？用过什么牌子的多少克的农药？牛肉 自被屠宰到做成汉堡每分钟的温度是多少？松软的面包有多少个孔眼、孔眼的 密度又是多大呢 这些问题或许普通的消费者并不关心。但问题背后却是麦当劳成长为全球 商界“巨无霸”秘密所在。 在风靡世界的“M 黄金拱门”背后究竟隐藏着怎样的管理哲学和成功之道？ 5 月 19 日，麦当劳启动“汉堡开门”计划，对媒体开放生产工厂和餐厅厨房， 我们得以一探究竟。“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。餐厅的 后面是全面、完善、强大的支援系统的配合。 雷克洛克深刻认识到这一点，1955 年，当这位前美国奶昔机推销商和麦 当

3、劳兄弟合作开出第一家麦当劳加盟连锁店时，就立志让自己的餐厅不同一般。 这位来自芝加哥的批发商独具慧眼，非常看好麦当劳和特许经营，他于 1961 年 买下了麦当劳的商标权，成为麦当劳的真正主人，并将“品质、服务、清洁和 物有所值”作为麦当劳的经营哲学。 以汉堡中的生菜为例，本来农产品从地里生长出来就可能带有很多不明污 染源，但麦当劳从作物种下去的那天起就进行全程监控，将这种污染降至最低。 首先在种植地的选取上，就大有讲究，所有种植地周边一公里内必须无工业 “三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离 须超过 20 米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿 A 标准。

4、种植过程则严格遵循 GAP（良好田间管理）和适用于宇航员食品安全的 HACCP（危机分析关键控制点系统），对农药的使用有严格的规定，对使用农药 名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有明确规定和记录。如果工厂在 原料接收时发现异物和农残超标时，立即退货。 在麦当劳的全面供应链管理手册中，规定从源头步骤选土开始，详细 记录地段和土壤的资料，其后每一环节养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试， 万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。 在生菜的生产工厂，则实行的是药品企业的苛刻要求GMP（良好生产规 范）。在麦当

5、劳的生菜供应商上海莱迪士食品公司，进入车间之前，记者 被要求穿上棉袄、消过毒的工作服和雨靴，戴上头套、口罩，就像是即将进入 手术室的外科医生一般，然后洗手，再进入一个小屋接受风淋（全身被风吹）， 最后进入一个消毒池，这些之后才能够真正进入车间。 汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅，从被屠宰那刻起，每一 批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度，新鲜牛肉立即会在零下 18 摄氏度时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜，为了防止在装卸货时温度变 化，麦当劳的物流配送中心在冷餐库和冷冻库外面，都有一个预冷间，作为收 货和装货时的温度缓冲区。预冷间设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物 时能

6、恰好封住对外开放的门，从而隔离外界温度和灰尘。 对温度的苛求同样体现在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控 制制作温度。例如，69 摄氏度是国际权威的牛肉烹调安全温度标准，麦当劳设 定这一温度，确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，同时也锁 住肉汁和营养。 而在牛肉的加工车间，工人在 710 摄氏度的环境下工作，每隔半小时洗 一次手，在这些用巨大铁门相互隔开的车间里，牛肉饼要经过 40 多项控制指标 和检测，只要有 1.5 毫米的金属混杂其中，就会立即被金属探测器检出并剔除。经过层层“磨难”，牛肉、生菜和面包才能全部汇集到麦当劳餐厅，被服 务员做成汉堡。握手协议 。要说到麦当劳

7、的成功，供应商功不可没。麦当劳从原料到粗加工到物流配 送都是由其供应商完成的，从这个方面来说，麦当劳“仅仅是个餐厅”。 麦当劳和供应商的关系，也是世界上最奇怪的“关系”。虽然大部分事情 都由供应商完成，但麦当劳对供应商的影响和渗透却胜过企业自身，麦当劳有 一套全球统一的产品品质规范和要求，供应商的每个生产和运输环节都一丝不 苟地按照麦当劳的要求完成，分毫不差，但这一切都没有一份协议书。 麦当劳和供应商的所有商务往来，从来不签协议，只以双方握手作为标志。 这在一般企业看来，简直是不可思议的事情。然而在麦当劳，这却是沿袭多年 的惯例。当谈到这些时，上海华联麦当劳有限公司总经理陈清慧显得很自豪， 她

8、说：“我们相互之间依靠的是诚信，我们选择供应商第一位的要求是诚信， 所以往往都是多年的合作伙伴。” 福喜和莱迪士均为美国 OSI 公司在华的独资企业，它与麦当劳的合作始于 1955 年，即麦当劳第一家餐厅开业之时，可谓是和麦当劳共同成长。同样，麦当劳的面包提供商也是从 1955 年起就为麦当劳服务；麦当劳的全球物流公司首 次与麦当劳合作始于 1974 年；中国的很多供应商从麦当劳在深圳开第一家店时 便与其合作。 1990 年，麦当劳在深圳开设了中国第一家店，然而早在 1983 年，麦当劳 系统的供应商已经先期进入，在中国开设工厂和农场，包括薯条、牛肉、鸡肉、 鱼肉、苹果、菠萝、奶制品等，为麦当

9、劳开业作准备，可谓用心良苦。 麦当劳的经营理念为“3S 主义”，即简单化（simplification）、标准化 （standardization）、专业化（specialization），这种标准化除了体现在 食品加工上以外，麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、 冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等，他们都应麦当劳的要求在 中国设厂。Waster 扔掉如果没有在麦当劳餐厅厨房的现场观感，恐怕难以想象， 注重细节的麦当劳竟会如此浪费，在厨房的垃圾桶里，扔掉的全是刚出炉不久 的完好的麦乐鸡、麦鸡翅。生菜如果放在调理台上 2 小时未用，扔掉；鸡翅出 炉后常温保持 30 分钟

10、未售出，扔掉；麦乐鸡出炉后 30 分钟未售出，扔掉 要知道，他们刚出炉的时候并不是次品。 对此，麦当劳的产品经理的解释是，经过他们的评测，这些产品过了规定 时间虽然安全上没问题，但是已经开始失去它最好的风味了，为了保持麦当劳 一以贯之的口味，他们必须丢弃。 如此严苛的要求对麦当劳的流程管理是个极高的考验，在每个麦当劳餐厅 的厨房里，都有个巨大的钟，这个钟有内外两圈时间，内圈是正常的时间，而 外圈则是各种产品规定的丢弃时间，当一组麦乐鸡在下午 4 点被摆上服务员身 后的货柜的时候，就会有一个有颜色的时间牌放在它后面，到了这个时间牌规 定的点如果该组麦乐鸡没有卖出去，那它们的下一个地点将是垃圾桶。

11、而缺货 也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要 求在 60 秒之内完成。 从 60 秒到 30 分钟，这高难度的动作每天每时每刻都要在麦当劳上演。所 以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有一个明确的判断，才既不会造 成缺货又不至于大量浪费。而这个对顾客流量和口味的精确分析，麦当劳有一 套多年研制的系统在背后支撑。 所以，麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸 6 分钟、 牛肉饼煎制时，38 秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完成，你 想返锅再炸，电脑已经锁定，不给丝毫机会。 包括洗手，这是麦当劳员工一天频繁进行着的动作，麦当劳的餐厅经理在

12、 狭窄而热闹的厨房示范这个动作时，认真地说，“洗手整个过程要求 20 秒。” 通过对麦当劳的成功管理的分析，我们不难发现，成功的连锁餐饮企业应 该具有以下的特质：首先，餐饮企业在注重特色经营的基础上，更加注重菜品 质量、就餐环境和管理服务水平逐步的改善和提高。在保持出品不断创新的基础上，厨房餐厅更趋现代化，服务更趋规模化，菜品质量更趋标准化，管理更 趋科学化。同时企业科技含量不断增加，计算机管理、网络促销更加普及，由 重品种、重低价向重品牌、重质量方向转变，从价格品种竞争为主向品牌文化 竞争转化。其次，管理与人才的作用更加突出。只有技术优势已难以形成企业 竞争与发展的保证，必须加强现代管理知识

13、与管理手段的应用，加强人员素质 水平的提高，才能更好地推动行业与企业的持续性发展。连锁经营被作为壮大企业实力、提升企业品牌优势的重要手段在餐饮行业 很快流行开来，并形成了一定的规模。老字号企业和名店、特色店积极推广直 营和特许连锁，成为行业连锁发展的骨干力量。一大批连锁企业在努力探索、 大胆实践和积累完善中发展壮大。相信随着餐饮连锁经营模式在实践中不断摸 索和发展，该模式必将日趋成熟与完善，连锁经营将成为未来餐饮的业主要经 营方式。当餐饮企业连锁化的规模初步建立，管理方面的问题便陆续暴露出来，这 些问题如果不能很好地解决，餐饮企业的经营将会遇到很大风险。1.滞后管理导致管理疲于应付。企业创始人

14、往往在起步阶段做得很辛苦， 很多事情亲力亲为，从而保证了起步阶段的成功。当企业上到一定的规模，企 业的管理者不得不四处奔波处理各个店经营遇到的棘手问题。其工作量、操劳 程度比以往更甚。更有甚者，企业的老板扮演的是一个救火队员的角色，哪里 有事就在哪里出现。这样的滞后管理状态对企业发展是很不利的，激烈的竞争 不允许企业犯错误，而且，很多代价也是付不起的。如何足不出户就可以做到 预先管理，如何了解各个门店的经营状况将是一个迫切需要解决的问题。2.组织机构臃肿导致效率低下。企业大了之后，很容易犯大企业病。严重 的大企业病会导致企业成本居高不下，市场反应缓慢，竞争力减弱。预防这样 的大企业病需要形成积

15、极向上的企业文化，将各个岗位员工的个人发展和企业 的发展有机结合起来，并通过现代化的管理手段使岗位分工清晰，责权利分明， 并将考核机制往企业想得到的结果上去引导。当一个企业发展到一定的规模， 这样精细化的管理及考核如果没有一套符合餐饮行业的信息化管理系统是很难 做到的。凭经验、感觉或者任人唯亲都会使企业发展受到限制。3.沟通不畅导致执行力欠佳、监管不力。传统的单店管理方法和手段管理 那些看得到的、可以随时亲临现场的餐厅没有问题，因为管理者可以现场指挥， 并根据经验指出经营管理方面的不足。但是在企业进入连锁发展阶段，对每个 店面无法现场了解经营细节，进而发现潜在的问题。因此当企业连锁化经营之 后

16、，沟通、执行力、督导能力的保持就非常重要。现行的方法是管理者将身边 培训过的、信任的、有能力的人派出去，但这样的做法还是远不能解决问题， 一方面这样的人员太少，捉襟见肘，另一方面效果也远不及期望。所以，建立 一套标准的沟通机制，明确被授权人权力和责任，并且集团管理者可随时了解 到执行的情况，以便做出监督及指导。而这一切，势必通过现代化的信息技术 结合餐饮管理的经验得以实现。 4.无法精确复制成功店面。一个成功的样板店可笼统地分为硬件和软件两 方面。硬件指的是餐厅的规模、装修、设施、人员配备、菜肴等。软件是指管 理的方法和手段，是制度、标准和企业文化等看不见、摸不着的东西。硬件照 搬照抄比较容易，而软件方面复制起来就很困难，而体现整个集团一贯的风格 最终取决于软件部分，让每个店保持统一的口味和服务感受就需要一套企业的 标准，辅助以企业文化，通过现代化的手段贯策执行下去。5.经营策略调整、决策支持缺乏科学的根据。餐饮行业竞争激烈，即便企 业具备一定的规模，如果不具备市场的敏锐度，不根据实际的情况调整经营策 略，靠一招鲜打天下越来越行不通了。在连锁经营当