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1、第 1 页 /共 106 页第 2 页 /共 106 页第一部分第一部分 组织行为学组织行为学【组织行为学近七年考情组织行为学近七年考情】2009-20162009-2016单项选择题单项选择题多项选择题多项选择题案例分析题案例分析题合计合计均值（分）均值（分）11118 89 92828第一章第一章组织激励组织激励【本章考情分析本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009 年6 题 6 分1 题 2 分3 题 6 分10 题 14 分2010 年3 题 3 分2 题 4 分5 题 7 分2011 年4 题 4 分1 题 2 分5 题 6 分2012 年4 题 4 分1 题 2
2、 分4 题 8 分9 题 14 分2013 年4 题 4 分2 题 4 分4 题 8 分10 题 16 分2014 年3 题 3 分1 题 2 分4 题 5 分2015 年2 题 2 分1 题 2 分4 题 8 分7 题 12 分20162 题 2 分2 题 2 分合计28 题 28 分9 题 18 分15 题 30 分52 题 76 分年均（分）3.52.253.759.5【本章主要考点本章主要考点】第一节第一节 需要、动机与激励需要、动机与激励考点考点 1 1：动机三要素：动机三要素包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。考点考点 2 2：动机分类：动机分类对象记忆关键词1内源性动机
3、：指人做某种行为是因为行为本身行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。行为本身第 3 页 /共 106 页2外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果行为的结果，而不是行为本身。行为结果3区别：（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。内源性：看重工作本身外源性：看重报偿第二节第二节 激励理论激励理论考点考点 1 1：马斯洛需要层次理论：马斯洛需要层次理论1.
4、1.需要层次内容：五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等生理需要安全需要归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要2.主要观点需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。当当低层次低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次高层次的需要。第 4 页 /共 106 页这五种需要可大致分为两大类：前三个层次
5、为基本需求，后两个层次为高级需求，前三者前三者的满足主要靠外部外部条件或因素，后两者后两者的满足主要靠内在内在因素。考点考点2 2：赫茨伯格双因素理论：赫茨伯格双因素理论内容具备缺失激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。满意满意没有没有满意满意1.1.双因素保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。没有没有不满不满不满不满2.实践应用采用工作丰富化的管理措施考点考点 3 3：奥尔德佛：奥尔德佛 ERGERG 理论理论内容认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。独特之处1认为各种需要可以同时具有激励作用
6、2提出了：“挫折挫折- -退化退化”观点，即高高层次需要不能得到满不能得到满足足，对满足低低层次需要的欲望就会加强加强。考点考点 4:4:麦克里兰三重需要理论麦克里兰三重需要理论三重需要三重需要特点成就需要选择选择适度适度风险风险有较强的责任感有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈喜欢能够得到及时的反馈权力需要权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力.一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。亲和需要在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充充当被管理者的角色当被管理者的角色。但在管理上过分强调良好关系通常会干
7、扰正常的工作秩序但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序管理上应用成就需要高成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感责任感、承担适度的风险适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。及时得到工作情况的反馈。第 5 页 /共 106 页考点考点 5 5：亚：亚当斯公平理论当斯公平理论1比较角比较角度度员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果结果。纵向比较：纵向比较：适合适合薪资水准、教育水平比较低的员工。横向比较横向比较：适合适合薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。2.恢复公平的方法改
8、变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。3.3.在管理上的应用根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致是相同的。应经常注意了解员工的公平感。考点考点 6 6：弗罗姆期望理论：弗罗姆期望理论动机动机= =效价效价期望期望工具性工具性效价：指个体对所获报酬的偏好强度效价：指个体对所获报酬的偏好强度期望：指员工对工作努力能够完成任务的信念强度期望：指员工对工作努力能够完成任务的信念强度1.1.动机动机工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2.2.管理上应用管理上应用
9、产生最强动机的组合是产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具性。：高的正效价、高期望和高工具性。考点考点 7 7：强化理论强化理论它是一种行为主义观点，注重行为和结果，并不考虑人的内在心态，并不是地道的动机激励理论。第 6 页 /共 106 页第三节第三节 激励理论在实践中的应用激励理论在实践中的应用考点考点 1 1：目标管理：目标管理基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。四要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。实施自上而下设定目标，也包括自下而上过程。考点考点 2 2：参与管理：参与管理1.理由工作十分复杂工作任务相互依赖程度高有认同感、利于决
10、策执行可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。2.模式质量监督小组质量监督小组：常见常见的参与管理模式它符合双因素理论双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。3.参与管理的具体应用从 ERGERG 理论理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。考点考点 3:3:绩效薪金制绩效薪金制1 1定义定义指将绩效与报酬相结合的激励措施指将绩效与报酬相结合的激励措施2 2方式方式计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。其中：按利分计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。其中：按利分红在西方主要针对各级主管红在西方主要针对各级主管
11、3 3种类种类个人绩效、部门绩效和组织绩效个人绩效、部门绩效和组织绩效4 4实施基础实施基础公平、量化的绩效评估体系公平、量化的绩效评估体系5 5主要优点主要优点减少管理者的工作量减少管理者的工作量第 7 页 /共 106 页6 6关系关系绩效薪金制绩效薪金制同同期望理论期望理论的关系的关系: :比较密切比较密切第二章第二章 领导行为领导行为【本章教材结构本章教材结构】领导行为领导行为1.1. 领导理论领导理论2.2. 领导风格与技能领导风格与技能3.3. 领导决策领导决策【本章考情分析本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009 年1 题 1 分1 题 2 分2 题 3 分2
12、010 年5 题 5 分3 题 6 分8 题 11 分2011 年4 题 4 分2 题 4 分3 题 6 分9 题 14 分2012 年5 题 5 分2 题 4 分-7 题 9 分2013 年4 题 4 分1 题 2 分-5 题 6 分2014 年5 题 5 分2 题 4 分4 题 8 分11 题 17 分2015 年3 题 3 分1 题 2 分-4 题 5 分2016 年3 题 3 分1 题 2 分-4 题 5 分合计30 题 30 分10 题 20 分10 题 20 分50 题 70 分年均（分）3.752.52.58.75第一节第一节 领导理论领导理论考点考点 1 1：交易型和变革型领导
13、理论：交易型和变革型领导理论（伯恩斯）类别观点交易型领导理论1. 奖励第 8 页 /共 106 页2. 差错管理（积极型）3. 差错管理（消极型）4. 放任变革型领导理论1. 魅力2. 激励3. 智慧型刺激4. 个性化关怀考点考点 2 2：魅力型领导理论：魅力型领导理论（罗伯特豪斯）观点非道德特征（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。（4）魅力本身是一个归因归因现
14、象，会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。象管理技能、社会敏感性和共情。（1）为个人利益使用权力（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部道德标准满足自我兴趣考点考点 3 3：路径：路径目标理论（目标理论（罗伯特豪斯）1.1.领导行为（领导行为（4 4 种种）指导式指导式让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，
15、关心下属的要求努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式参与式主动征求并采纳下属的意见主动征求并采纳下属的意见第 9 页 /共 106 页2.2.权变因素及结论权变因素及结论权变因素权变因素（1 1）下属控制之外的环境因素：）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队工作结构、正式的权力系统、工作团队（2 2）下属的个人特征：）下属的个人特征：经验、能力、内外控经验、能力、内外控结论结论（1 1）下属的工作是）下属的工作是结构化结构化的，则的，则支持型支持型的领导可以带来高的绩效和满意的领导可以带来高的绩效和满意度度（2 2）对于能力强或经验丰富的下属，）对于能力强
16、或经验丰富的下属，指导式指导式的领导可能被视为的领导可能被视为多余多余的的（3 3）内控型下属内控型下属对对参与型参与型领导更为满意，领导更为满意，（4 4）外控型下属外控型下属对对指导式指导式领导更为满意领导更为满意考点考点 4 4：权变理论：权变理论（费德勒）不同领导风格在不同情景下的效能不同领导风格在不同情景下的效能情景类型一一二三四五上下级关系好好好好好好好好坏坏工作结构高高高高低低低低高高情景维度职权大大小小大大小小大大关系取向低低高高领导效能工作取向高高低低考点考点 5:5:领导领导成员交换理论（成员交换理论（LMXLMX 理论）理论） （乔治格雷恩）成就取向式成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平第 10 页 /共 106 页（1）领导者把下属分为领导
