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1、1陕西重企挑战与成功之旅陕西重企挑战与成功之旅陕西重型汽车有限公司成立于 2002 年 9 月 19 日，是由湘火炬汽车集团股份有限公司与陕西汽车集团有限责任公司合资组建的大型汽车制造企业，注册资本 4.9 亿元，拥有职工近 5000 人。公司具有完整的产品开发、生产制造、检测调试和市场营销体系，并于 1999 年通过了 ISO9001 质量体系认证。产品出口希腊、新西兰、朝鲜、伊拉克、阿拉伯等十几个国家和地区，被国务院批准为扩大出口企业。面临的挑战：面临的挑战：陕汽虽然已有较完善的管理体系和规章制度，但仍然面临着建立强效激励和制约机制、提高管理效率的挑战；在 IT 管理手段方面，近年来陕西重
2、型汽车有限公司购置了上百台计算机，但苦于应用水平较低，仍不能满足生产管理的需要。特别是随着产品产量和品种持续增加，而客户要求越来越具有特殊性，业务数据量也成倍增加，使得过去的手工和单机处理已远远不能适应企业管理的要求。 “在政府大力推动企业信息化的背景下，我们期待以信息化为手段，以现代企业制度为基础，大幅提高公司的管理水平，以获得企业在市场上的竞争能力，为公司的可持续发展注入强大的动力。”陕重汽表示：“因此从项目之初，我们就希望通过 ERP 项目的实施，将先进的管理理念带入我们这个正在改制的大型军工企业，引领一场意义深远的管理变革。” 信息化实践与收益：信息化实践与收益： IBM 业务咨询部实
3、施团队，根据陕汽的企业背景和上述发展目标，提出了“总体规划、分步实施、重点突破、快速见效”的实施规划。具体而言，在 ERP 实施的第一期完成了包括财务管理的总帐、应收、应付、现金和固定资产模块；分销管理的销售、采购和库存模块；制造管理的物料清单、计划、车间、质量和成本模块；财务分析和销售分析模块等核心业务模块的部署，为公司的管理战略的实施提供了基础。陕重汽的汽车产品种类繁多、产品结构复杂，直接投放至市场的汽车有斯太尔系列、奥龙系列、德龙系列等；有民用车、军车；有自卸车、牵引车等。2如何进行基础数据的收集和整理是项目实施面临的一项重大难题。IBM 业务咨询部灵活运用实施方法。项目启动后的第一件事
4、，就是进行物料编码规则设计与物料清单结构的系统培训，第一时间展开物料的编码和物料清单的收集整理工作。上线时，系统中基础数据条目已经多达 20000 条。在陕重汽相对复杂的产品结构和管理环境下，项目实施团队在短时间内突破了庞大的基础数据收集瓶颈，从而保证了项目实施周期。同时，IBM 业务咨询部实施团队与陕西重汽，充分分享了中国国企变革转型的丰富实施经验，为项目的成功实施奠定了坚实的基础。走出困境的走出困境的黄河上游水电开发有限责任公司黄河上游水电开发有限责任公司“上午 10：00，可能应该是多数人都在忙忙碌碌上班的时间，但是在黄河水电公司的几个水电站里却仍然冷冷清清，每个水电站的机房里只有几名值
5、班工人时不时检查一眼仪表”黄河水电公司数据集中控制中心的柴正隆主任向记者描述的这副景象，现在虽然还没有实现，但在不久的将来就有可能成为现实。柴主任介绍说，将来黄河水电公司管辖的几个水电站，人员资源的成本可能会减少 80%。这是因为成立了集中控制管理中心之后，各水电站原有的管理信息系统（MIS）都被重新进行了整合。这样，各电站的发电得到了集中控制，也奠定了公司下辖各电站实现少人值班或无人值守的基础。将来，百万千瓦的电站里人员会大量减少，在十万千瓦的电站里还可能实现无人值守。黄河上游水电开发有限责任公司（简称黄河水电公司）组建于 2000 年，总部注册在陕西西安。黄河水电公司主要承担着黄河主干流青
6、铜峡以上河段水电站以及火电、风电、天然气电站的开发与建设。公司组建之时，总共整合了龙羊峡、李家峡、公伯峡、盐锅峡、八盘峡、青铜峡六座已建成的大中型水电站和拉西瓦、苏只两个在建水电站。当时由于各站原本归属不同，信息化建设也是各管各的、水平参差不齐，普遍不能适应整合之后新体制统一调配资源的需要。2003 年，黄河水电公司并入中国电力投资集团公司（简称中电投）。为了实现集中管理，黄河水电公司组建了集中控制管理中心，作为专门的信息化建设部门。由于中电投是 IBM 的长期客户，所以在黄河水电公司信息化建设3的时候，也选择了与 IBM 合作。从最初的 p 系列小型机单台硬件产品的采购，到现在服务器、存储、
7、PC 等全系列产品的应用，IBM 陪伴黄河水电公司走过了其建设发展的整个时期。提到黄河水电公司数据集中控制中心的职能，柴正隆主任说：“集控中心在IBM 产品的支持下，早已完成了对各地发电控制系统和水调系统的整合，实现了集中控制的目标。在 IBM 高质量的产品支持下，至今这套集控系统依然在稳定运行。” 集中控制中心成立后，大大提高了各个电站的工作效率，但是整个公司的整体协同性不理想。据集中控制中心的柴正隆主任介绍，以前公司下辖各站所采用的信息系统，品牌不同，功能也不一样，生产、销售、财务等多方面的数据因系统的不同，而形成了一个个信息化孤岛，公司的信息化建设在解决了人力劳作效率低的基础性问题之后，
8、却无法实现更大的突破。2006 年年底，作为中电投集团的试点单位，黄河上游水电开发公司开始了“统一信息平台”的建设。考虑到 IBM 产品的稳定性、兼容性以及完整性，黄河公司还是决定选择与 IBM 合作，全部采购 IBM 的产品，以保证各统一平台效能的实现。柴主任说，统一信息平台的建设，就是要打破这种信息孤立，数据不能共享的局面，达到提升信息化应用效能的目地。数据中心应该说是这个统一平台建设的基础，它担负着各站数据的集中存储、统一管理、整合运用与实时预警等方面的作用。数据中心的运行，最重要的要求就是系统的稳定性，因此毅然选择了 IBM 的一台 p5 55A 服务器和一套 DS4300 存储设备。
9、之所以选择 IBM，主要是因为这么多年的合作，IBM 产品的高品质、优服务让人信服。另外，IBM 产品系列全、技术实力强，只要客户有需要，IBM 都有相应的产品和新技术来满足。如今，统一信息平台的数据中心建设已完成，待正式运行后，整合应用下的协同效应在 IBM 技术的支持下将会得到完美诠释，正如柴主任所言，IBM 技术必将帮助黄河上游水电公司的管理获得跨越式发展。提起公司今后计划建设的竞价上网系统以及公司未来信息化建设的步骤，柴正隆主任表示，整体而言，目前公司的信息化建设是靠自己有需求就上系统的前提下慢慢发展的，总体而言，其信息化建设的系统性和整体性还是有待进一步完善。作为优秀整体解决方案及技
10、术提供商，希望 IBM 公司未来能参与到公司的信息化建设中来，4指导方案建设，提高应用效能，让公司插上腾飞的翅膀，因多方面的领先而真正成为西北乃至全国水电行业的领头羊。系统管理给陕西红旗民爆集团带来了什么？系统管理给陕西红旗民爆集团带来了什么？陕西红旗民爆集团物资采供部的小董每天都有一项重要工作，就是随时检查公司信息平台上各车间和下属公司的调货需求。这次她看到陇县分公司又有一张新的移库通知，需要 2 吨改性剂（炸药的一种重要辅助原料）。她在系统里查了一下仓库的物料余额信息，发现还剩有 15 吨的改性剂，于是就直接从总部生产库调拨出了 2 吨改性剂到陇县分公司；同时系统的库存信息里，改性剂的实际
11、数量也减为 13 吨。很快，这 2 吨改性剂就会送到陇县分公司去。现在陕西红旗民爆集团很多业务都运行在公司的信息平台上，包括物流、财务、办公自动化以及人力资源管理。这个信息平台自打投入使用以来，大大提高了整个集团公司的工作效率，还节省了大量成本。红旗集团信息中心的主任陈俊向记者介绍，这个信息平台可以说是公司发展壮大的必然产物。据了解，陕西红旗民爆集团有限责任公司是一家专门生产民用爆破用品的厂商，也是西北地区最大的炸药生产企业。现在除了凤翔之外，陕西红旗集团在陇县和榆林市还有两个分公司。民用爆破生产是一个特殊的行业，由于产品危险性极高，这些工厂一般都选在离市区较远的偏僻地区。并且，各生产车间之间
12、即使在一个区域，按规定安全间隔也要在百米以上。所以，虽然只有三个生产车间，却分布在方圆 2 公里的范围内。另外，红旗集团的办公地点与生产区也是分离的，从办公楼到生产区，走路最少也需要 20 分钟。2002 年，陕西红旗集团开始信息化建设。当时信息化程度还不高，集团公司这边需要下达指示或任务，有时候电话讲不清楚时，还得有人挨个到车间去通知。为了提高管理效率、建立核心竞争力，陕西红旗集团提出以信息化带动工业化的发展策略，并且在 2006 年 7 月，与浪潮公司达成协议，正式启动 ERP 项目的建设，这个项目也促成了与 IBM 的第一次合作。由于要承载 ERP、人力资源管理、办公自动化等大型软件，系
13、统必须安全稳定。经过多方调研之后，集团领导决定采用 IBM 的产品来建设网络平台。与 IBM 在宝鸡5的代理商 CFT-高佳反复沟通研究之后，高佳公司提出了一套解决方案：服务器就用两台 IBM x3550 和两台 x3650 组成，一台双控 DS400 作为存储系统，同时采用双机热备。陈俊表示，高佳公司所提供的 IBM 双机热备方案，技术方案的可行性、可扩展性很高，得到了公司项目评估人员的一致认可。2006 年 12 月，经过一个月的网络建设，信息中心平台建设项目圆满完成并投入使用。经过半年多运行，陈主任告诉记者，IBM 产品质量很好，半年来从来没有出现过什么问题，不用在维护上费太多力气。现在
14、，在 IBM 服务器及数据存储产品所组成的网络支持下，各车间、各分公司、子公司相关数据以及总部的指示及任务，都能及时的公布在内部网上，让各部门及时获得并发布。而且系统上还运行着陕西红旗民爆集团财务、物流等所有大型软件，各分公司、子公司的财务、物流等数据都可以即时传递到集团总部。讲到物流，陈主任又接着小董的故事说下去。他说，陇县距宝鸡有 100 多公里，要在以前，如果分公司缺什么原料，也得专门派人拿着提货单，还有主管部门批准下来的民用爆破行业的购买证等材料，到集团总部的仓库来提货。而现在呢，分公司能随时通过网络看到总部的仓库里还有多少原料，调货只要做个移库通知，总部物资采供部的人就可以直接在 E
15、RP 系统里做调出，再运送过去。方便快捷、整合有序的 ERP 帮助陕西红旗集团总部实现了对分公司和子公司人、财、物等方面的实时监控和各项行政审批工作，不仅使管理效率大大提高，并且还节约了相关出差等费用支出。而这些软件强大功能的实现，也得益于 IBM 方案产品的稳定可靠及坚固。陈主任表示，ERP 项目对陕西红旗集团来说是一个非常重要并且比较长期的项目，目前只是上了财务、物流、人力资源管理及办公自动化，也就是说一期项目才刚刚完成，未来集团计划的生产制造、视频会议等方面的二期或三期项目即将启动，届时还需要 IBM 的产品及技术支持。集团公司的 ERP 项目是这两年信息中心工作的重点，目前部门只有五个
16、人，无论是从技术层面，还是从工作层面还需要 IBM 这样的大公司给予指导。陈主任说，上回高佳公司请他们去参加宝鸡的一个新技术培训会，他们从中学到了不少东西，希望这样的会议能够多办一些。谈到与 IBM 的合作，陈俊认为，IBM 产品良好的性能，让陕西红旗集团的管理真正实现了随需应变，6让集团的管理跨越空间的阻隔，实现了集中应用。管理效率提高，经济效益凸显，信息化真正起了带动经济化发展的作用。中国南车集团怎么进行决策，选择什么样的方案最合理？中国南车集团怎么进行决策，选择什么样的方案最合理？客户名称： 中国南车集团项目时间： 2006 年 5 月客户问题： 集团资金来源的查询和控制力度；集团预算管理体系比较粗放；集团报表体系不完善；综合分析体系没有建立。 解决方案： 第一步：统一管理平台。统一集团总部及各下属单位管理系统，统一核算和业务管理平台。从 2002 年，南车集团公司在统一规划和组织领导下，集团 98% 以上的二级单位全部实施金蝶 K/3 系统。我们集团搞信息化是比较强势的，集团要求所有二级单位完全向一个平台进行统一，当时的目标也是为了将来信息集成方便。在集团内推行的金蝶 K/
