罗宾斯教材复习要点-管理学

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1、1管理学管理学 复习要点复习要点 （一稿而成，未经校对，如有错漏，请据课本勘校）（一稿而成，未经校对，如有错漏，请据课本勘校）第第 1 章章 管理与组织导论管理与组织导论1、什么是管理？ 一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果地与别人一起或通过别人的劳动 实现组织目标。2、管理有哪些职能？ 计划定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的一种管理职能。组织包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，任务怎么分类和归 集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的一种管理职能。 领导包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通方式，或者以 任何方式处理雇员的行为问题的一

2、种管理职能。 控制监控、评估工作绩效，同时与预先设定的目标相比较，如果有必要，还应该 采取措施使工作绩效回到正常的工作轨道上来。3、明茨伯格的管理角色理论的主要内容是什么？ 区分了管理者三大类（十小类）角色： 人际关系角色包含人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责的管理角色。 信息传递角色接受、收集和传播信息的管理角色。 决策制定角色负责制定决策的管理角色。4、简述由罗伯特卡茨提出的管理技能 技术技能在完成特定任务时所需要精通的专业知识和技术。对于低层管理是最重 要的。 人际技能在工作中与其他个人或者团队良好相处的能力。对于所有层次的管理者 都是非常重要的。 概念技能管理者对复杂情况进行抽象和

3、概念化的技能。对于高层管理是最重要的。5、什么是组织？组织有什么特征？ 组织是对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。组织的特征包括：（1）组织有明 确的目的；（2）组织由人员构成；（3）组织都发展出精细的结构。第第 2 章章 管理的昨天和今天管理的昨天和今天术语解释： 科学管理应用科学方法确定从事工作的“最佳方式” 。 一般行政管理理论关注解决管理者做什么和一个好的管理是由什么实践活动构成 的管理理论。 管理原则一种基本的原则，能够在学校里教授并且可以应用于所有组织情境。2官僚行政组织一种组织形式，其特征是依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、 详细的规则和制度，以及非个人的关系。 系统一个

4、系统是一组相互关联和相互依赖的组织部分，它们共同构成一个统一的 整体。 权变理论（有时称为情境方式）管理的权变理论强调这样一个事实，因为组织的 不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。它强调了不存在简单的和普遍适 用的管理原则。1、简述泰罗的科学管理理论的内容。 泰罗认为，可以运用科学管理方法来提高生产效率。他提出科学管理的四条原则： （详见课本 P29、图表 2-2）2、简述法约尔对管理理论的贡献。 法约尔提出管理职能，将管理实践描述为有别于会计、财务、生产、分配和其他典型 的商业职能的一种活动。他提出管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。他阐 述了管理的 14 条原则（详

5、见 P31，图表 2-3，要求记住原则，理解对原则的解释）3、简述马克斯韦伯的官僚行政组织理论。 韦伯描述了一种理想的组织类型，称为官僚行政组织，这是一种组织形式，其特征依 据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规划和规章制度，以及非个人的关系。 韦伯认为理想的行政组织应该具有以下特征：（1）劳动分工工作分解为简单的、 程序化的和清晰定义的任务；（2）权威等级按等级组织职位，具有明确的命令链； （3）正式的规则和法规成文的制度和标准的运作程序；（4）正式的甄选根据技 术资格为职位甄选人员；（5）非人个的规则和控制一致应用，而不是因人而异； （6）职业生涯导向管理者是职业化的专家，而不是所管

6、理单位的所有者。4、简述梅奥的人际关系学说的内容（或：简述霍桑研究） 梅奥根据霍桑研究的结果，提出人际关系学说，该学说认为：（1）行为和情绪紧密相 关；（2）团队因素对于个人的行为有重要影响；（3）团队的标准决定个人的产出；（4） 在决定团队的产出标准上，金钱比起小组的情绪和工作保障来说是次要的因素。这一学说 导致了在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。5、阐述管理中的系统的观点 （1）系统观点强调相互依赖，把组织看成是相互依赖的因素所组成的系统。管理工作 是协调自己组织中各个部分的活动。 （2）组织中一个部分的决策和行动会影响组织其他的部分。 （3）组织是个开放的系统，它不能自给自足，它必

7、须依靠所处的环境，管理者的职责 是要认识和理解外部各种因素的影响。第第 3 章章 组织文化与环境：约束力量组织文化与环境：约束力量 术语解释 组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响 组织成员的行为方式。 强文化强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。3社会化员工适应组织文化的过程。1、简述综合地描述组织文化时使用的七个维度。 （1）关注细节期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度； （2）成果导向管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度； （3）员工导向管理决策中考虑结果对组织成员的影响的程度； （4）团队导向围绕团队而不是个人来组织工作的程度； （5）

8、进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度； （6）稳定性组织决策和行动强调维持现状的程度； （7）创新与风险承受力鼓励雇员创新并承担风险的程度。2、简述具体环境与一般环境的构成要素。 具体环境的构成要素包括：顾客、供应商、竞争者、压力集团。 一般环境的构成要素包括：经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技 术条件、全球条件。第第 6 章章 制定决策：管理者工作的本质制定决策：管理者工作的本质术语解释 决策在两个或多个备选方案中作出的选择。 有限理性管理者理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。 满意原则对“足够好”的决策的接受。管理者作决策时，不可能分析所有决策方

9、案的所有信息，因此，他们是制定满意的，而不是使目标最大化的决策。 结构良好问题一目了然的、熟悉的、相关信息容易定义的问题。 程序化决策可以采用常规方法来处理的重复性的决策。 程序相互关联的一系列顺序的步骤，管理者可以利用这些步骤对结构良好的问题 作出响应。 规则一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。通常被管理者用来 处理结构良好问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。 政策制定决策的指南，试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应 该做什么或不应该做什么。通常包含一些模糊的术语，给决策者留下解释的余地。 结构不良问题新颖的、不经常发生的、信息模糊且不完整的问题。 非程序化决策

10、需要根据问题制定解决方案的、唯一的决策。第 7 章 计划的基础术语解释 计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的 相关计划以整合和协调组织的工作。 目标个体、群体和整个组织期望的产出。 计划是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其 他实现目标的必要行动。 战略计划应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在4环境中的定位。 运营计划具体规定如何实现全局目标的细节的计划。 长期计划期限超过三年的计划。 短期计划期限为一年或短于一年的计划。 具体计划清晰定义的和没有任何解释余地的计划。 方向性计划一种具有灵活性的计划，它设立

11、了一般的指导原则。 传统的目标设立过程首先设立组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次 的子目标的过程。 目标管理雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评定实现目标 方面的进展情况的管理体系。 承诺概念计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺的投入的实现。 正式计划部门一组负责制定各种组织计划的专职的计划专家。1、计划的目的有哪些？ 指明方向；减少不确定性；减少活动的重叠和浪费；设定可用于控制的目标和标准。2、简述目标管理方法。 P186 目标管理是组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩 效的过程。目标管理方法既是控制的方法，同时也是激励的方法。它包

12、括四个要素：确定 目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。它通过重视员工的决策参与权、强调自我管理以 及基于绩效实现的奖励来激励员工。3、简述设计良好的目标的特征。 P187 图表 7-64、对正式计划的批评意见有哪些方面？ P1915、怎样在动态的环境中制定计划？ 外部环境是不断变化的；管理者开发的计划 应既具体又灵活；有效的计划意味着弱化 组织内的等级层次。第第 8 章章 战略管理战略管理术语解释 战略管理管理者为制定组织战略而做的工作 战略一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 商业模式一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。 SWOT 分析内外部分析的结合，即对组

13、织优势、劣势、机会和威胁的分析。 公司层战略一种决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及些业务 所要做的工作的战略。 增长战略一种公司层战略，组织利用这种战略通过现有业务或新业务扩大它所提 供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展。 相关多元化指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。5非相关多元化指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。 稳定性战略一种公司层战略，其特征为基本对公司现有业务不进行重大的变革。 更新战略一种公司层战略，组织陷入困境时需要采取的消除导致公司绩效下降的 组织劣势的战略。 紧缩战略一种短期的更新战略。 扭转战略当组织的绩效问题更严

14、重时使用的一种更新战略。 波士顿矩阵一种根据战略业务单元的市场份额和增长率来指导资源配置的战略工 具。 业务层（或竞争性）战略一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略。 战略业务单元（SUB）同一组织的不同业务中的一个，这个业务相对独立且有自 己的战略。 竞争优势使组织别具一格、与众不同的特色。 成本领先战略一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。 差异化战略寻求提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同的业务层战略。 聚集战略在狭窄的长利基市场上寻求成本优势或者差异化优势的业务层战略。 职能层战略组织不同的职能部门用来支持其业务或者竞争战略的战略。 战略灵活性（战略柔性）即认识到

15、外部环境的主要变化，快速转移资源和意识到 战略决策不起作用的能力。第第 10 章章 组织结构与设计组织结构与设计术语解释 组织是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。 组织结构组织内部对工作的正式安排。 组织设计管理者发燕尾服或变革一个组织的结构。 工作专门化组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 部门化指将若干职位组合在一起的依据和方式。 职能部门化依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化依据产品线来组合工作。 地区部门化依据地区分布来组合工作。 过程部门化依据产品或顾客流来组合工作。 跨职能团队由具有不同职能特长的个人组成的工作团队。 指挥链指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。 职权指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 统一指挥指每个下属应当而且只能赂一个上级主管直接报告工作。 管理跨度一位管理者能够有效管理的下属人数。 集权化决策集中于组织中某一点的程度。 分权化低层员工提供决策投入或实际作出决策的程度。 员工授权给予雇员更多的制定决策的权力。 正规化组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 机械式组织一种刻板的严密控制的结构。 有机式组织一种灵活的具有高度适应性的组织。 简单结构是一种低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程 度低的组织设计。6职能型结构将相似或相关职业的专家组合在一