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1、声名大噪之后的今麦郎，没能很好延续成长时期的成功基因。无论是战略的进攻，还是经营管理的创新与变革，如今的今麦郎都有些力不从心今麦郎，何以摆脱企业转型的彷徨与乱象？ 12002 年，今麦郎以“弹面”的劲道与霸道横空出世，并迅速攻城拔寨，顺利完成了中国城市市场布局，成为与康师傅、统一相抗衡的第三股力量。今麦郎“弹面”的“弹”，也自此深植于消费者心智中。 2006 年，华龙日清联合统一，借“今麦郎”品牌之势高调杀入饮料市场，试图从中分一杯羹。但事与愿违，今麦郎饮品至今也未得到饮料市场的认可，除了在大本营石家庄铺货率和销售尚能及格外，其余区域业绩可谓惨淡。加之不久前的“质量门”风波，让曾经风头甚健的今
2、麦郎陷入尴尬 “现在的今麦郎，企业局势有点乱”与华龙合作十多年的一个经销商一声叹息。 而今麦郎的乱，并非外部干扰，乃是源自企业内部的营销模式、战略选择、管理文化等方面的阻碍。销售模式：背弃经销商不是最佳选择 实施部分城市直营制的今麦郎公司，在两个月前“砍”掉了最后一个经销商“大户”，也是某省会城市最大的经销商。 “逼”退的理由非常官方， “完不成任务”、 “跟不上企业的发展”，外界盛传这个经销商和今麦郎老总“干”了一仗。 “人家说不让我干，我就不干了，其实也没闹什么矛盾，不像外界传的那么离谱”张诚平静地说。但失落明显地写在他脸上：“辛苦了这么多年，也有些厌倦了，现在正好给自己放个假！” 当企业
3、完成资本与实力的积累，发展到一定规模时，往往要求销售组织有更强的执行力，希望对市场能有更强力度的控制，直营成了今麦郎必然的选择。因此，以张诚为代表的华龙省会城市经销商，其命运几乎是注定的。他们因今麦郎而起，也因今麦郎而落。 从河北华龙面业集团（今麦郎的前身）创建开始，张诚就与华龙结缘。卖方便面最初的动力很简单就是养家糊口。对于农村出来的苦孩子，这就是最简单的创富逻辑。 简陋的仓库就是办公室，塞上两张办公桌，还有一张上下铺的单人床，每天晚上屋子里扔的遍地是烟头、啤酒瓶，吃住全在仓库解决。张诚的起步和天下所有的小批发商几乎没什么两样。 与那些精明圆滑的经销商不同，张诚简单、实干、忠信，他的业绩完成
4、得很好，一直是今麦郎公司的“大户”。 “天下没有不散的筵席”，但筵席还没散就分手， “逼”退一个与企业有深厚感情的经销商是不是有些决绝？ 当然我们也相信，今麦郎这么做是出于企业的战略规划考虑，变革营销模式是为了企业更好地拓展市场。 但直营制能否为今麦郎的明天开辟一条畅通无阻的大道呢？ 从市场上看，无论在产品推广和营销策略上，今麦郎都有些学习康师傅，且与康师傅的“争霸战”时时在进行。事实上，康师傅在营销模式上，也是摸着石头过河，从代理制到直营，由直营再回归代理制（据说现在是直营和代理并存） 。 砍掉经销商走直营模式，今麦郎从 2004 年就开始实施，但实施没多久，经营成本居高不下，又促使今麦郎不
5、得不吃回头草，转回到经销商；然而在经销商还未理顺市场之时，公司又调头直营，这样反复折腾多个回合，令经销商吃尽不少苦头。 “每折腾一次就是一次渠道损失、费用损失、人员损失！”这种折腾在以前，张诚都是理智地接受，这一次他无法与华龙再续前“缘”。 事实上，今麦郎推行直营的效果并不理想。北京直营公司就处于严重亏损的状况，公司总嫌费用太高。“照这样走下去，公司未来还有可能再选择客户（经销商）来经营。 ”今麦郎某大区经理说。 销售模式变来变去，朝令夕改，破坏了企业本身的健康运行，但更要命的是把起码的“诚信经营”都给丢了。 产品：想当然的品类延伸 在很多人的消费意识中，今麦郎弹面已成定式。今麦郎就是弹面，劲
6、道，有嚼头；弹面就是今麦郎，品牌力强，渗透力强。 今麦郎以鲜明的优势占据了中国方便面市场，赢得了众多消费者的认可，一度坐上了方便面老二的交椅。作为内资企业第一名，今麦郎在方便面市场上的成功不容置疑。 但是， “今麦郎超越康师傅的希望并不大，而且与康师傅的差距越来越大。 ”身为今麦郎成长的见证人，张诚很清楚今麦郎面临的挑战与困境， “方便面的利润很低，就靠走量，量上去了，才有钱赚；量上不来，就赚不来钱。 ” 企业要保持持续的竞争优势，不求“变”肯定不行。今麦郎掌门人范现国非常推崇“唯一不变的就是变”这个道理。在人们沉浸于对弹面的享受时，今麦郎开始了一种模棱两可的品牌延伸进程。 2006 年 2
7、月，华龙日清斥资 18 亿与统一企业投资有限公司分别控股 50%，联合组建今麦郎饮品有限公司，将大本营设立在北京，高调进入中国饮料市场。 “我们要进入矿物质水和茶饮料行业，饮品要实现 10 亿的销售额，并在三年内拿下茶饮料 20%市场份额；以后我们还将继续开发纯果汁等多种产品”这是 2006 年华龙日清董事长兼总裁范现国构建的饮料帝国的美好蓝图。 在饮料市场推广上，今麦郎最初规划的是走中心城市的覆盖战略，占领一线市场后向下覆盖。而事实上，在大本营的北京市场，到处可见的是两乐、康统、娃哈哈等品牌，而今麦郎饮料却鲜有见到，其他一线城市同样如此。 “铺货不是很理想，在农村市场还可以，但一线城市几乎见
8、不到。 ”张诚说。今麦郎方面解释为“北京渠道推广费用过高”， “目前的铺货重点放在了二三线城市”。显然，其推广策略没有按原计划进行，而这种解释已不能掩饰今麦郎饮料在市场受挫的事实。范现国当年夸下的“海口”与当下真实的情形已大相径庭 2009 年 7 月上旬，某媒体曝出今麦郎多种产品因瓶内有絮状物，在江苏盐城被质疑保质期内变质，且有消费者喝后感到不适。最后的质检报告也证实了这个事实：今麦郎酸梅汤在外观一项因“透明液体，有沉淀物”而被注明“不合格”。 这种尴尬事件，已充分暴露出方便面出道的今麦郎，在做饮料的生产工艺上、销售经验上尚欠缺很多。另一方面，目前中国饮料市场早已是强手云集，竞争日趋激烈。今
9、麦郎饮料在市场受阻在所难免。 更重要的是，今麦郎在品牌延伸上犯了一个重大失误。现代营销是抢占消费者的认知战，谁赢得了消费者的认知，谁就赢得了市场， “一个品牌就是一个品类，让一个成功的品牌覆盖至更多的品类市场，只会破坏消费者对原品类的认知。 ” 新品类难以被激活，老品类（方便面）也表现平平。我们可以看到，今年市场上康师傅依然气贯长虹，统一潜心调整结构，白象气势逼人，而今麦郎却踟蹰不前。 管理：再英明的老板也无法以一敌万 企业规模每扩大一倍，其管理难度将扩大两倍。这一点，任何企业的掌门人都深有体会。但不是每个掌门人都能够游刃有余地掌控好这个庞大的机器，并使企业稳中有序地实现良性运转。 身为华龙老
10、板的范现国，从白手起家，将企业一步步做大直至今天，其个人魅力自然不可小觑。但企业不是靠一个领袖式人物可以完成的，英明的老板他可以以一敌十、敌百，但他永远无法做到以一敌万。“老板对什么似乎都懂，但对权抓得过于死板。 ”在今麦郎任职多年、今已离职的某大区高管吴飞宏如此评价她的前老板。 中国民营企业很一致的地方就是“老板文化”，老板决策，老板拍板，什么事都是老板一个人说了算。今麦郎也难以脱俗“公司的很多决策，很多时候都是老板一个人决定，下面的人只能去执行，错了也得想办法回头弥补”吴飞宏如是说。 这正是今麦郎总裁范现国的行事风格他是一头狮子，后面领着一群羊。 “太累了，作为职业经理人，我感觉自己仿佛停
11、留在某种状态，突破不了这个瓶颈，最后痛下决心离开。 ”吴飞宏的话语流露出些许无奈与伤感。 这种“老板文化”在小企业里可以任意行事，但在大企业里却不能成体系，更无法说服人心。通俗地讲，用管理小企业的办法来管理大企业是行不通的。如果一定要硬性推行，企业上下就会形成一种人浮于事的坏风气。 管理混乱必然导致企业动荡，人员频繁流动。在今麦郎公司，据说范现国在用人上有一套自己的逻辑，喜欢重金挖人（尤其是高管） ，只要是他“看中”的人，不惜以百万年薪“请”来，委以重要职位，但理念和风格能不能融入企业，似乎完全没考虑进去。而重金挖来的高人也如流星一般，纷纷成为过眼云烟。 一个高速成长的企业，增长似乎可以掩盖一
12、切问题，包括军心不稳、人心涣散、没有归属感等，但当市场环境趋于成熟、增长乏力时，这些迅猛发展的企业才发现后院早已起火了。 “在今麦郎没有归属感，做十年、做二十年，都一样。 ”吴飞宏说。价格策略价格是唯一产生收益的营销组合变量，它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着企 业利润的多少，是营销组合策略中的一个重要组成部分。定价作为一种策略，其与企业营销 前端的目标市场定位是相吻合的。之所以说定价是一门艺术，是因为定价太高。会导致目标 市场的流失，定价太低，又会吸纳一部分非目标顾客。因此，我们制定定价策略时，要综合考 虑产品成本，供求状况，竞争状况，营销策略的一致性等因素。因此我们采用认知价值定价
13、法，将价格定为8-14.99 元；、15-24.99 元；25 元以上，三个价格区间。这样的理由 还有三个：一是目标消费群价格敏感度较低；二是品牌效应的延展，三是能为消费者提供让 渡价值。 （“菜品”、 “休闲食品”、 “饮品”根据这一原则逐一定价。 ）但是，在这三个价格区间，我们也应该考虑到地区的差异，要因地区的差异而确定我们的 主打产品，以便消费者认知和感受。也就是说产品价格和产品组合密切配合。如：在二级城市， 就要以8-14.99 元为主流产品；同时，在单一产品时，要让顾客充分感受到让渡价值。这就 要求在服务时，要适度推荐“菜品”、 “休闲食品”、 “饮品”让其担任重要角色，这样才能确保
14、提高 单一顾客的消费能力。在价格策略中，还应该考虑到细节的消费心理，部分产品采取尾数定价的方法。这样做可 以潜移默化地渗透顾客心理，给企业带来精打细算的良好企业口碑。这样做还有一个好处， 如：某产品定价为 9.6 元，需找零 0.4 元，收银员要先和消费者沟通，若需找零则直接完成。 若消费者有模糊意愿时，我们可以提供一个有趣的小物件，而此商品的市场价格会远远超出 其真正的价值。这样可以更贴切地满足顾客窃喜心理，延续服务细节。促销品定价，要根据实际情况，期望达到效果什么制定，但在产品定价时，要考虑营销策 略有效一致性，使营销留有一定的弹性。 新品定价，在考虑以上诸元素的基础上，更重要的考虑应该是
15、企业的发展周期。最基本的原 则是：“把新品作为营销的重要组成部分。 ”如创业期多采用渗透策略，而在发展期可以适当考 虑到利润最大化策略。总之通过价格策略的实施，达到提高企业知名度，信任度，赢得美善 度，最终完成消费者忠诚和依赖的目标。（五）经营模式中式快餐虽然有着发展瓶颈，存在着这样或那样的问题。但是，由于国家宏观政策的引导 及市场需求放大，一些“老”企业如“马兰拉面”等正在积极地在调整企业发展战略及经营模式， 努力地扩张地盘壮大企业；而一些新的精英们如：江苏“大娘水饺”等，经过短时间摸索，已经 积累了一定的技术和资本，进而开始了全国战略布局。致使中式快餐业形成了万马奔腾之势， 市场竞争的格局
16、已初显端倪。 “今麦郎”在快餐业是一个刚诞生的企业，就像一个婴儿，涉世不深，经验不足，要想能超常规跨跃式发展必须采取经营模式的创新，运用适合市场的竞争战 略，方能后来者居上，进入发展的快车道，由一个婴儿蜕变成行业巨人。企业要想在短期形成一定规模，连锁经营是首选的经营模式。连锁经营又分为：直营连锁 和特许连锁二种形式。直营连锁在创业初期，由于各种资源的制约而羁绊企业的快速发展； 特许连锁又带来了权益金的收回和统一管理的难度。因此，我们要对连锁经营检讨，对连锁 经营模式创新，具体的想法有以下几点：1、连锁经营自身发展的规律，我们一定要遵循。如：经营的统一性，中心厨房的建立，统一 配送，管理的统一等。这一系列是连锁经营的实质性问题，容不得半点马虎，只有坚持在这 些基本规律的基础上，才可能实现经营模式的创新。2、以直营连锁为主，辅之以战略性合作的连锁经营模式。即有我们挑选加盟者，加盟者需 交纳一定的加盟费（约占总投资的 30%），剩余资金全由总部支付，且在总部起主导作用的前 提下，由总部和加盟者共同进行开业前的准备，其中包括选址、装修
