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1、高校职员制改革为何步履艰难？高校职员制改革为何步履艰难？日期：2007-05-09 阅读：1653 次 高等教育法第四十九条指出：“高等学校的管理人员，实行教育职员制度”。教育部自 2000 年起在武汉大学、厦门大学等 5 所高校、2003 年增加中国农业大学共 6 所高校进行教育职员制的试点工作，并取得了一定的效果，同时部分省的地方高校也在试行高校职员制改草方案。教育职员制的试点工作已推进近 7 年，但迄今为止仍未在全国高校普遍实施。简要来说，期间遇到了一些值得我们关注和研究的问题。1.观观念上滞后，缺乏念上滞后，缺乏竞竞争意争意识识中组部和人事部在 2000 年 7 月就下发了关于加快推进
2、事业单位人事制度改革的意见，并且明确规定：“改变用管理党政机关工作人员的办法管理事业单位人员的做法，逐步取消事业单位的行政级别，不再按行政级别确定事业单位人员的待遇”。但是，我国高校管理人员与党政机关干部同吃“皇粮”的现象可谓由来已久，根据北京市体改委有关文章的研究，这源于根据地时期形成的对“党的革命队伍”的特殊管理体制。建国 50 多年的风雨，实在难以从干部管理体制上真正厘清，比如说，各级党委的组织部门依然设有事业、企业以及教育管理相当于行政级别的领导干部，这无疑增加了高校建立职员制度的难度。此外，部分领导长远的战略眼光不足，对高校必须适应我国市场取向的改革，培育与其他要素市场相贯通的人才市
3、场意识不强，往往从眼前利益考虑较多。而且，高校领导大都实行任期制，教育职员制改革真正产生的效益具有长期性，而这一改革带来的矛盾（阵痛）则具有即时性。因此，没有市场竞争意识和长远的战略眼光，必然会给教育职员制的实施带来阻碍。2.职职位分析粗放，位分析粗放，职级职级晋升晋升设计设计呆板呆板美国行政学家怀特认为，“当代的人事管理有两大支柱：一是选拔人才，一是职位分类，二者缺一不可”。构思高校教育职员制度必须以职位分类建立工作平台，这是因为职位分类作为人力资源管理的一项基础工作，在整个人力资源管理中具有广泛而重要的功能。1999 年 8 月，教育部出台了高等学校职员制度暂行规定(征求意见稿)。在这个暂
4、行规定中，只是简单地设计了 10 级职员岗位：15 级为高级职员岗位，68 级为中级职员岗位，910 两级为初级职员岗位。但是，迄今为止没有对高校职员进行系统地职位调查，高校管理工作人员更加没有相应的职位规范说明书，这就使高校职员管理的录用、考核、升迁、薪金等环节失去了基石。一些试点高校虽对职员的职位进行分析，但过于笼统，缺乏统一的可操作标准。此外，职级的晋升设计年限较长，台阶过多，注重形式主义，缺乏对有突出贡献和高学历职员的人文化设计。比如，按照高等学校职员制度暂行规定，获得博士学位者只能定为七级职员。博士毕业生有资格晋升为高级管理岗位需要七年时间，而一般情况下博士毕业生只需两年就能晋升高级
5、专业技术职务。在广东省，博士毕业后就可直接申报晋升高级专业技术职务。这一差异，使吸引高学历人员充实职员队伍造成了较大的困难。3.考核走考核走过场过场，缺乏完善的，缺乏完善的绩绩效考核机制效考核机制目前，虽然试点高校和一些试行职员制的地方高校都建立了一套教育职员考核体系，但是实际操作过程中效果并不理想，其主要原因是：考核过程中主观性强，职员在整个考核体系中一直处于一个被动接受考核的地位，没有真正积极参与到考核体系当中；考核目标不明确，目前绩效考核只是作为一种评定职员薪酬、职位晋升的依据，加之考核方法及考核误差的存在，造成职员对绩效考核的抵触情绪；考核者与被考核者之间缺乏有效的沟通，从考核方法的拟
6、定到考核结果的核定，都只是将职员作为一个被动接受的角色，造成了考核成本及人力资本使用的极大浪费。而且，目前各高校的教育职员本身素质都趋向高学历化和知识型人才化，教育职员的绩效考核体系如果设置不当，不能突出考核的合理化、公平化等原则，将不仅起不到绩效考核的预期目的，甚至会带来严重的负面影响。同时，从现实来看，真正符合高校教育职员特点的可量化、易操作的业绩评价和考核机制尚难确立。4.外部条件不成熟，缺乏相关部外部条件不成熟，缺乏相关部门门配合配合我国的事业单位自改革开放以来就一直处在不断改革与发展之中，应该充分肯定它有很大的改观和成绩。然而，“广泛存在的有碍于事业单位发展的诸多弊端又是显而易见的，
7、事业单位改革的力度仍然不够，而且各项改革之间时有相抵触、不配套、难衔接之处。究其原因，其中重要的一点就是有关事业单位的改革一直缺乏一种整合机制，即一种将分散在不同行业、不同部门的各项改革内容、措施统合起来，进行整体谋划，以确定一个合理的推进方略和机制”。因此，推行教育职员制，除高校自身要做好工作外，上级主管部门的协调工作也是十分重要的。直属院校与所属部委、人事部、教育部及地方之间的协调，地方院校与上级教育部门、人事部门、计划及编制管理部门之间的协调，是能否成功实施教育职员制的关键所在。教育部 6 个试点院校的教育职员制试点工作开展近 7 年时间，已取得了一些有益的经验，但迄今未能全面正式启动高
8、校教育职员制，其中问题之一在于相关政府管理部门未能步调一致，协调实施。针对以上高校职员制实施中存在的问题，笔者认为应采取如下的对策：1.加大宣加大宣传传力度，力度，转变岗转变岗位位观观念念宣传工作是第一重大工作。毛泽东自从事革命活动之日起，就十分重视宣传工作。早在 1929 年 12 月，毛泽东在中国共产党红军第四军第九次代表大会决议案中就指出：“红军的宣传工作是红军第一个重大工作。若忽视了这个工作，就是放弃了红军的主要任务，实际上就等于帮助统治阶级削弱红军的势力”。在改革开放的今天看来，毛泽东的宣传理念仍具有非常重要的现实指导意义。高校教育职员制实施工作是要建立一种适合市场经济条件下的用人机
9、制。为达到这一目的，应采取有效方式进行宣传动员，帮助高校管理人员提高思想认识，转变岗位观念。学校应通过多种宣传媒体和手段，多方面宣传职员制实施工作的政策和相关法规。通过座谈会、教代会等形式，就职员制实施的重大意义进行深入阐述，对职员制的基本内容、学校积极推进职员制工作的具体要求进行详细的介绍，使教师代表在阅读有关文件和材料的基础上，对实施职员制的目的和意义，及其在学校管理队伍建设中的重要性等方面产生较深刻的认识。同时，校报、校广播台和校电视台应对实施职员制工作的的进展情况进行报道，使教职工了解此项工作的进展情况，使这项工作逐步深入人心。此外，职员聘任工作办公室应设专用电话，由专人负责接待，做好
10、政策咨询和政策宣传工作。通过宣传，我们期望高校管理人员可在单位用人和自身择岗的观念上初步形成这样的共识，即两个转变：一是从计划经济条件下用人的任命、安置，向市场经济条件下竞争上岗的转变；二是管理模式由重身份向重岗位的转变，从而在思想上和心理上对职员制的实施工作有较充分的准备。2.建立科学的建立科学的职职位分位分类类制度，制度，畅畅通多通多样样化晋升渠道化晋升渠道按照职位分类原则和依法办事的要求，坚持以“事”为中心，依据工作性质、责任轻重、难易程度，有多少事就设多少职，真正做到一事一职。通过调研，根据高校教育管理机关工作职能的调整和变化，重新修订职位说明书，对每一个职位的工作范围、性质、权限、责
11、任等作出明确详细的规定，为职员合理的奖惩、升降与培训提供明确的方向和可操作的评价体系。 不同年龄和资历的职员对工作所关注的重点是不一样的。刚跨入高校管理队伍的年轻人关心的可能是横向素质的发展而不是纵向职务的攀升；有了一定资历和发展潜质的职员更关心的是个人成长和职务晋升；而年龄较大的则希望有稳定的待遇和工作环境。因此，我们在实行高校教育职员制时，必须考虑到职员个体的这种差异性，让每一个职员都可以找到适合发挥自身优势、能够产生激励作用、基本待遇有保障的发展方向。具体来说，一是完善职务晋升渠道。从我国的基本国情出发，要继续坚持职务晋升特别是领导职务晋升在多种激励手段中的重要地位；同时，以法规的形式明
12、确领导职务应享受的各种待遇和行使权力的范围，以弱化领导职务的附加权益。二是完善职级晋升渠道。针对目前职务本位现象盛行、职务激励功能扭曲的实际，要把职级制度的完善置于与职务制度完善同等的地位加以研究，以凸显其对职员的激励功能。针对职员职务层次越高平均晋升机会越少的实际，可考虑适当增加上下级职务之间级别重叠部分，以满足职员正常晋升级别的激励需要；同时，建议缩短职员级别晋升时间，使级别的晋升获得较为充分的弹性空间。三是完善专业技术职务晋升渠道。根据工作需要，目前高校管理机关都设有并且也实际存在着部分专业技术职位，如财务、计算机、统计、档案管理以及高教研究等。政府对公务员队伍的管理也不是完全排斥专业技
13、术职务晋升渠道的。因此，高校教育职员队伍中建立专业技术职务晋升渠道，既有必要性，也有可行性。3.建立明晰的考核建立明晰的考核标标准，完善全方位的考核机制准，完善全方位的考核机制建立科学的绩效考核标准对于绩效考核成败起着至关重要的作用。教育职员的工作特点及高校工作的特殊性决定了高校教育职员绩效考核的复杂化。职员作为高校的管理人员，所从事的管理工作类别繁杂，就算是相同类别的岗位之间工作性质和特点等存在的差异性很大。如果忽略这些差异性，将所有职员都采用同一种考核标准，将达不到绩效考核的最终目的。因此，建立教育职员绩效考核标准体系，要充分考虑职员岗位的个性差异，切忌一刀切。自 1993 年鲍曼(Bor
14、man)和摩托维德罗(Motowidlo) 等人提出关系绩效理论以来，特别是随着近年来对工作团队、组织结构及战略研究的不断深入，关系绩效在组织中的地位和意义也显得越来越重要。我们可根据高校教育职员的工作特点引入关系绩效理论，再结合目前各高校普遍采取的德、能、勤、绩的考核标准体系，为各高校科学建立职员绩效考核标准奠定基础。此外，360 度绩效考核，是现代人力资源管理绩效考核的一种有效的考核方法。结合高校教育职员管理工作的特点，职员绩效考核者由职员的上级、同事、下级或者管理服务对象以及其本人组成，根据其工作特点所涉及的各个方面对职员进行全面的考核和评价，既增加了职员本身在考核过程中的权重，还可通过
15、职员寻找自我差距与不足来主动完善绩效考核的效果。4.协调协调相关部相关部门门，完善配套措施，完善配套措施高校教育职员制是一个系统工程，在实施过程中应得到相关政府职能部门的支持和配合：一是教育主管部门要像重视高校师资队伍建设和学科建设一样大力支持职员制的实施，同时协助高校做好与地方人事部门的沟通工作，以期得到地方人事部门的积极配合；二是财政部门对实施高校职员制起着至关重要的作用。按照职员制标准，高校管理人员的工资待遇将会有不同程度的提高。这些新增加的经费只靠高校自筹解决有相当的困难，必然需要地方财政和国家财政的鼎立相助；三是除上述部门外，高校职员制的实施还必须得到组织部门、计划管理部门、编制管理部门以及审计部门等的支持与协作。此外，政府在推进高校教育职员制的实施时，要健全相关的法规，加大执法的力度；同时要切实推进以政府为主角的管理体制改革和投资体制改革， 为高校管理人员建立一个良好的社会保障体系，尤其是医疗保险、失业保险和基本养老保险，打造一个良好的实施高校教育职员制的外部环境。（一言）
