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1、战略结合的成功模式战略结合的成功模式 摘要：中 D 集团在完全的市场竞争中，深刻体会出了企业兼并重组的现实意义和对企业生命延续的历史意义。通过采取明确创新定位，奠定科技先导型企业集团的战略基础；整合科技资源，占领行业技术创新制高点；搭建产研结合有效平台，努力促进资源重组和产业进步；整合检验认证资源，进一步提升行业影响力；实现和谐重组，打造和谐企业等有效措施，比较顺利地实现了与同类产研企业的兼并重组。其基本做法和成功重组后的经济效益，使之成为央企战略整合过程中的典型与样板。关键词：国有企业；兼并重组；战略整合按国务院国资委的要求，到 2010 年，我国现有的153 家中央企业要合并重组到 80
2、家至 100 家。这意味着有将近三分之一的央企要按照“合并同类项”的原则，由强势企业兼并弱势企业，或由规模相当的企业形成强强联合。总之，在经济全球化的趋势下，在完全市场化的竞争中，落后就要被兼并，弱小就会被整合。只有成为行业航母、龙头老大，才有在市场经济的大潮中搏击奋进的资本。中 D集团(以下简称中 D)深谙此道，在最短的时间内完成了产研资源的兼并重组，实现了资源优化配置和技术优势互补，使自主创新能力和行业影响力、控制力、带动力得到显著提高，取得了一举多赢的良好效果。一、中 D 集团重组前的概况中 D 作为建材行业的国有重要骨干企业，近年来取得长足发展，企业规模逐步扩大，已成为集制造、科研设计
3、、贸易流通为一体的综合性产业集团。但由于其所属的8 个科研院所业务相对分散，没有形成统一的发展规划，未能形成具有较强核心竞争力的科技创新和科研设计合力，使中 D 在面临激烈的市场竞争中产品研发能力明显不足，在努力成为行业龙头的道路上显得后继乏力。与中 D 比肩且又在我国建筑材料与无机非金属材料行业最具综合性科技研发实力的中国 G 院(以下简称中 G)，其业务范围涵盖了建材行业的全部专业领域和重要的国防材料领域。但在过去的一段时期内，由于沿袭计划经济体制的分工，中 c 专注于基础性、前沿性技术和军工产品研发，而工艺和装备的研发则由其他专业院所去承担。转制参与完全市场竞争后，面对行业整合和全球化的
4、新格局，也面临着积极探索重回行业实用性技术研究和工艺装备研发等领域的新的发展模式。随着建材产业结构调整和市场竞争的加剧，中 D 作为以产品制造为主的产业平台，急需强大的科研开发能力作为支撑；中 G 作为研发机构，也迫切需要更直接的科技成果转化平台。因此，双方内在的业务和发展的互补性，带来了建立更深层次合作关系和更直接联系纽带的契机，使两家企业的兼并重组水到渠成。二、重组的基本路径(一)明确“创新”定位，打造科技先导型企业的战略平台中 D 作为产业集团，技术创新是企业做强做大并能又好又快发展的基础。中 D 重组首先瞄准“创新”，重组的目的就是从其发展规划出发，打造科技先导型企业集团的战略平台。中
5、 D、中 G 重组之初，中 D 就超越集团视角，站在国家和行业发展的高度给中 G 定位，确立了中 G“国家级建材和无机非金属新材料专业重大攻关项目和国防军工项目的研发平台”等“六大平台”战略定位。以此为基础，中D 将“科技创新”置于集团三大战略的突出地位，进一步确立了打造科技先导型企业集团和建设具有国际竞争力的创新型企业集团的战略构想。这既给以“产”为主的中 D 注入了发展壮大的活力，也给以“研”为主的中 G 更大的施展空间，为二者的顺利兼并重组搭建了平台。在兼并重组的过程中，中 G 立足本行业，面向国民经济和国防建设需求，充分发挥、不断强化并广泛延伸“六大平台”的功能和作用，逐步发展成为以先
6、进技术为核心的一流科研开发服务机构和以应用技术研究为基础的综合性创新基地，在继续承担国家和行业重大科研项目的同时，充分担当起中 D 研发核心和技术中心的重要角色。而中 D 和中 G 的兼并重组，更使中 D拥有了全国原 240 余家转制院所中的 12 家，极大地丰富了集团的科技资源，科研开发领域进一步拓宽，有效地发挥了重组各方的长项和优势，实现了“1+12”的重组目的。(二)整合科技资源，占领行业技术创新的制高点中 D 与中 G 重组整合后，为进一步增强竞争力，加快提升行业的技术创新水平，中 D 将尚缺乏统一协同发展规划的科研院所及其分散、重复的业务进行整合，在强化基础研究、做好技术储备的同时，
7、加强应用技术开发，以技术创新成果做支撑，有效促进产研结合，实现集团的持续发展。首先，中 D 以原中 G 为基础，将中 G 和同时重组进入集团的轻机公司 4 家院所与中 D 原有 8 家科研设计院进行整合，组建成立了中国 JY 总院(以下简称 JY 总院)。重组整合后的 JY 总院形成了建材和无机非金属新材料的应用基础研究、新材料新工艺新技术新装备的研发、工程设计与总承包、装备制造、检验认证、标准和信息咨询服务等全方位的科技创新体系；拥有高中级科技人员 3000 多名，其中包括中国工程院院士在内的高级职称以上专家 l200 余名，成为名副其实的行业内规模最大、技术水平最高、最具权威性的科研开发和
8、工程服务机构。其次，JY 总院将分散在各院所从事基础研究、工艺技术开发和生产设备制造等业务活动的资源整合起来，并组织行业院所、大学和企业共同申报和承担国家科研项目，开展行业攻关，形成申报和承担国家重大项目的集成优势，创建起集材料性能基础研究、工艺技术开发和装备制造为一体的研发机制，推动行业科技全面进步。再次，强化 JY 总院所属各院所之间的交流和合作，共同形成产研合力。(三)整合检验认证资源，进一步提升行业影响力由于 JY 总院在行业的技术和创新优势，科技部、国家质检总局等相关政府部门依托 JY 总院分别建立了国家建筑材料测试中心、国家水泥质检中心、国家石英玻璃质检中心等 14 家国家和行业级
9、质量监督检验认证机构。为充分发挥这些优势资源在国家和行业中的作用，并推进中国建材检验认证走向世界，在中 D 的帮助下，JY 总院将分散的检测认证资源整合起来，组建成立了国内第一家集检验认证为一体的具有独立法人资格的第三方检验认证机构中国建筑材料检验认证中心(下称检验认证中心)。检验认证中心成立后，用制度确保第三方的公正地位，积极创新服务模式，拓展业务领域，不仅很好地完成了国家授权的检验认证工作，而且主动走向市场，为国家重大工程服务。(四)实现和谐重组，打造和谐企业中 D 在兼并重组过程中，本着和谐、宽容、融合、协同的原则，充分尊重并切实考虑中 G 的文化传统和权利、利益、感情，在兼并重组过程中
10、，积极采取有效措施，实现兼并重组的和谐、顺利。一是保持了中 G 领导班子的稳定；二是实现了中 G 重组后与国家有关部委业务渠道的有效、畅通；三是给予中 G 在科技资源、市场化渠道、资产重组、融资以及资金方面的切实支持，使中 G 在平稳过渡的同时，在提高科研实力、促进科技成果产业化等方面实现跨越式发展。中 D 在推进产研资源重组、实施产研结合的同时，以融合为主线，进一步丰富“为人宽厚、处事宽容、环境宽松”的以尊重人、理解人和充分发挥人的主观能动性和创造力的“三宽”文化，使企业的凝聚力、向心力和亲和力进一步提高，全面推动了“科技创新”战略的实施，在建设具有国际竞争力的创新型企业集团道路上不断取得新
11、进步。三、风险的有效控制一是注重沟通交流，使重组双方形成发展的共识。在兼并重组方案的酝酿和实施过程中，中 D 始终注意重组单位之间和单位内部多层次的沟通与交流，并严格按照事先双方约定的程序办事。同时，在主要领导之间、班子成员之间以及相关业务部门之间进行多种形式的沟通和协商，以利大家充分了解和掌握有关情况。二是积极组织协调，主动解决重组过程中的实际困难。中 G 原来作为一级单位，直接对口国家有关部委，实施重组后这些部委将只对口中D，这无形之中增加了工作协调层次。为提高效率，中 D 主动向外交部、科技部、财政部等沟通汇报重组、发展思路和进展情况，取得理解和支持，并采取适当做法，继续保留了中 G 的
12、独立外事权，保证 JY 总院项目申报不受影响，确保了重组方原有政策支持得以承继，为重组顺利进行和业务的持续发展创造了有利条件。三是深入进行调研，增强工作的针对性。在重组方案制订及实施过程中，中 D 十分注意进行深入细致的调研分析，掌握重组单位的传统和特点，充分掌握资源状况。四是制定预案，及时解决兼并重组过程中出现的新情况、新问题。中 D 成功兼并重组中G 后，迅速制定相关预案，稳妥解决整合过程中出现的一些深层次问题。如相继妥善解决了所属院所在为国家和行业服务的同时，如何进一步充分发挥集团创新主体作用的问题；院所在发展中出现的业务重复、内部竞争、市场“撞车”问题；促进并统筹科研成果的市场化、产业
13、化问题；院所研发方向与集团战略发展需求的协同一致性问题。四、重组的基本保证(一)形成优势互补，使重组双方都成为受益者中 D 与中 G 等科研院所的重组，由于客观上存在着业务的互补性，在实际操作中又充分注意了实现资源的优化配置，使相关各方都成为重组的受益者：中 D 在原有产业基础上大大增强了科研开发和装备成套能力；而以中 G为首的各院所获得了深化基础研究、强化科技产业以及科技成果转化的强有力支撑。优势的互补成就了两家企业。(二)把对企业的资产重组与对业务结构的整合调整紧密结合起来对企业资产进行重组只是手段，而目的在于取得对相关资源优化配置的主导权，从而实现业务结构的优化调整。基于这一认识，中 D 在整合中 G 的基础上组建了 JY总院，将集团院所统归 JY 总院管理。通过业务结构的整合，迅速实现了企业资产重组的根本目的。(三)达到企业文化和发展理念的高度认同和共识在推进企业、产业重组整合的实践中，一条基本的原则是：在对诸如资产、物质资源等有形要素进行整合的同时，还应充分注重做好企业文化、发展战略等无形要素的整合。每一个涉及重组的企业，都有一定的文化积淀，把重组各方的文化精髓吸收融汇到统一的企业文化中来，让每一个重组单位，每一位员工都有归属感，都有发展和创造的平台，这样的重组整合才能取得最终的成功。
