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1、南通会心拓展训练南通会心拓展训练- -如何保证培训效果如何保证培训效果如何保证培训效果作者/转载者: 佀庆科 发表时间:2007-4-27 14:17:18 -目前很多企业多深刻地认识到：培训对于提高员工的综合素质、提升企业的绩效和综合实力非常重要。但是很多企业花钱做培训，可培训的效果却不理想，那么钱浪费在哪里？如何才能从根本上保证培训的效果？我们认为：应“开源节流” 。开源就是要在培训前进行详细的、科学的培训需求分析，做什么样的需求分析？采取什么分析方式最有效；节流就是应强化培训效果的评估和追踪，培训完了是否有做行为改善的计划和追踪？ 是否将培训效果的显现与绩效考核紧密结合。 如何了解培训需
2、求？如何做需求分析？建议可以从三个角度切入。 1、以组织为主，从战略的角度：目前国内企业要实行电子化，要走向国际市场，要应对入世的挑战，要应对变革，要成为 学习型组织，在战略上由以产品为中心、以销售为中心转变为以客户需求为中心。2、以标准为主，从岗位描述和任职标准的角度：分析员工目前的现状与岗位要求进行对比，寻找现状与标准的差距，从而分析培训需求。3、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目标和结果，可以进行差距分析，进一步做员工的职业发展规划和为此进行的培训计划，一些大公司还要有培养接班人的计划。 4、以工作为主，从解决问题的角度：以工作中出现的具体问题来做分析，寻找解决问题和提升绩效
3、的途径。在分析过程中寻找实际业绩与目标的差距，从中筛选出培训能够解决的问题进行详细的需求界定。毕竟培训不是万灵丹，不能解决所有的问题，如制度和机制方面的问题就无法通过培训得到解决，只有技能、技巧、知识和态度、意识才能通过去引导和具体操作。 在进行需求分析过程中，要对问题和差距进行不同层次的分解，从而界定是态度不够好、知识不足还是技能不够熟练，真正挖掘问题的所在。这样分析出的培训需求才是有的放矢的，确实符合企业实际的。找出所需是培训效果有所保证的非常重要的一步。 培训后还要有最终落实和追踪。很多企业做完培训后，当场进行效果评估和反馈，收回一个反馈表就表明培训结束了，完成任务了。其实这才是培训效果
4、的开始。作为培训的负责人，培训效果更重要的是体现在学员接受培训后是否有行动计划，回去后要做什么，一段时间之后行为是否有改善。但这种行为改变并仅仅是学员一人之力所能完成，还要看其直接上级是否支持和监督，如果他们遇到困难，是否协助解决问题。另外培训结束后，作为组织者应和学员继续保持密切的联系，对学员进行后续的追踪服务。定期分析学员的行为改善程度，分析没有改善或改善不是很明显的原因，与学员共同探讨改善的困惑和方法。同时将学员的行为改善尽可能地量化或与年中、年终的绩效考核挂钩，从考核的角度帮助受训人员完成效果的落实工作。只有在源头和结果的落实两方面共同把关，同时在培训课程的设计、师资的选择、培训方式和
5、方法的选择等方面紧密结合需求分析，才能真正保证培训的效果，才能使企业的培训经费落到实处。我们真诚地希望每家企业都能从培训中有所收获，从而获得更大的发展。 培训长短期效果怎么评估 转载 02-10 1960 企业培训，已成各位人力资源经理的头戏，不仅老板会过问你的培训计划、培训预算，就是招聘时，应聘者问题中也多了“贵公司培训经费占营业额比例，每年能有什么进修机会”诸如此类的问题。可见培训不仅关系到企业人力资源开发，也日益体现在外部人才吸纳的竞争力、感召力发达国家大部分企业的培训费用占到营业收入的 0。5%2%，国内大部分企业还不习惯这样来制定预算，但深圳不少中型企业每年已投入百万确是事实。 培训
6、实施后，最让人关注的是效果即有效性。这也是人力资源经理或培训主管颇为头痛的问题，因为老板希望培训后能立竿见影，员工希望学完即能上一台阶，事实上除了一些业务操作性的培训外，很多培训尤其是管理培训往往要经过较长的时期才能真正体现出效果，如同在小河边多年坚持不懈的绿化环保才使得水质改善，一些成功企业的组织文化和管理风格正是大量、持续培训的成果。 但是培训作为一种投入必须追求产出，尽管有些有些产出是一个逐渐缓释的过程。企业在制定人力资源战略时中应建立自身的培训体系，明确员工知识技能开发、素质提高的整体规划；对于实施每一次培训活动都要设定合理的可考量的目标，只有这样，才能客观地从长期和短期两方面来进行评
7、估培训的效果。下面分别提出一些效果评估的思路和方法。 短期效果的评估 执行者：应由人力资源部门为主，受训人为辅 这种方式可改变目前绝大多数企业以受训人给讲师打分作为评估唯一方式的做法。受训人的打分往往只体现对讲师的直 接感知度，容易表面化，且打分常常是培训结束前匆匆进行，不够精细，因此只可作为评估的重要参考依据。 人力资源部门的评估可根据培训目标，抓住以下几项要点： * 现场影响力 受训人是否产生呼应、共鸣，培训现场气氛、秩序； * 观念导入度 受训人是否接受到新的观念、理念，如中、高级管理人员； * 知识更新度 受训人是否接受到新的知识体系， 如中、初级管理人员； * 技能改善度 受训人的管
8、理技能是否得到改善， 如初级管理人员； * 生产率提升率 受训人的生产效率是否得到提升（量化指标） ，如基层员工 长期效果的评估 执行者：评估可由管理顾问公司的专业咨询人员和企业人力资源部门共同进行，一般可每半年或一年进行一次。如果结合培训需求调研和培训体系健全完善一起进行则更好。 因为外部管理顾问公司的专业咨询人员，可充分发挥独立客观的优势，可以导入一些专业评估方法，同时便于进行同行业、同等规模的横向对比分析。评估内容主要是管理体系的运作、完善，企业文化建设，习型组织建设等方面。具体的方法有： * 建立评估分析模型； * 分别员工级别，设计调查问卷； * 随机抽样员工访谈； * 对讲师进行随
9、机抽样访谈； * 对已离职人员进行随机抽样访谈； * 相关性分析、综合评估。 剖析培训评估的衡量标准 转载 02-09 1970 作为咨询顾问，经常需要“泡在企业” ，当然也不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好象员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果。事实上，这三个典型问题都涉及了培训
10、工作有效性的衡量问题，它是一个企业的培训体系有效与否的关键环节。 不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环 pdca 四个环节。在培训体系内的 pdca 循环，可以这样描述，p（plan）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；d（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；c（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反
11、馈；a（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。 在培训体系的 pdca 循环中，培训评估环节（check）是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。 既然培训评估不可或缺，如何对培训工作
12、进行评估就非常重要。如何开展培训的评估？以下重点介绍培训评估的四层次，主要的关注点和相关的衡量指标。 培训的评估重点关注四个层次，缺一不可，这四个层次是：反应（reaction） 、学习（learning） 、行为（behavior） 、结果（results） 。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度） ；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习） ；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯） ；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而
13、产生具体结果） 。在反应层次评估上，培训中，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察” ，以及双向的“学员访谈” 。在培训后，最常使用的方法是单向的问卷调查/课程评估表 ，也常使用双向的“访谈学员” 。 在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，比如最常使用的是单向的“笔纸测验” 、 “问卷调查” ，也常使用单向的“课后作业” 、双向的“心得报告” 。 在行为层次的评估上，通常在培训后三个月进行，常使用的方法是技能培训上常用以评估的单向“技能检定” ，偶而使用单向的“专题研究（发表） ” 、 “问卷调查（对学员、对主管） ” 。 在结果层次的评估上，通常半年一次或一年一次，进行
14、双向的“绩效评核” ，偶而也在培训后三到六个月，进行单向的“技能竞赛及成果报告” 。 培训的四层次评估方法，在企业内被采用的比较多的是评估反应、学习两阶段的评估。至于评估行为与结果二层次的实施难度较高，除了为确保评估结果的信度与效度，需要教育培训人员具有相当水准的评估能力外，评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度大，因此在企业内用的相对比较少，不过在一些优秀企业的应用比较普遍，这可能也是成为优秀企业的一个重要因素。 在衡量指标上，国内企业普遍采用了一种权变方法，即是以评估投入（input）代替评估产出（output） ，其前提假设为培训的投入越多收益越多，常用的指标
15、有： 1、年度培训费用占销售收入的比例 / 年度培训经费占薪资总额比例 2、年度员工人均培训费用 / 年度员工人均培训时数 3、年度培训人时数占工作总人时数比例 / 年度培训人次数占员工总人数比例 由于上述指标都是投入指标和过程指标，没有反应培训产出方面的指标，培训究竟为企业作出怎样的实际贡献是不清晰的，往往使得企业管理层在决上更倾向于视培训为一种成本费用，同时，业务管理者也会将上述指标的结果看作是本部门工作时间的损失，而不利于培训工作开展获得有效支持。 因此，在衡量培训有效性的指标上，不仅关注上述的过程和投入指标，更重要的是关注结果指标，比如：参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异；培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整体绩效表现的差异等衡量指标的应用，能够真正反应培训工作的有效性，并且，更重要的是，若培训工作开展有效，这些指标的结果更具有说服力，能够帮助人力资源部门、培训管理者赢得公司和业务管理者的支持。
