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1、 本文由 czh4696 贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。人力资源管理师技能考核 22 案例集（含答案）案例 1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的 客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户” ，果不 其然在公 司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上” 。 林某所在的公司所推行 新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工 作完成度对其工作进行考核，考核结果 与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效 益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公 司有良好的信息化基础
2、，工时是 根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上 级对员工工作安排工 时的核定来累计的， 员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务 完成情况的 客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发 现 林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低， 经过相关工 资计 算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元 钱。 拿到工资后 的林某， 面对工资数额的减少， 非常激动， 提出了如下几点质疑： 1.工作安排不写不仅 是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相 关的经济目标责任也不应该全 由他承担，因为这和整个公司的团队
3、实力有关；3. 和他同一岗位的同事相比，他认为自己 的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比 同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气， 林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室 诊断分析 这是一个典型的因为绩 效评估结果而造成的纠纷， 这个纠纷涉及的三个当事 人分别是：林某绩效评估的对象； 朱某绩效评估者；赵某绩效评判 者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间 的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法 产生于对于考核过程的责任 归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平
4、时 的一些表现， 也仅仅是“点到为止” 。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也 非常吃惊，并且面对这 样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明 处理，不能因为任 何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核 的关键是 考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到， 这个问题的关键主要在考核 的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后， 应该予以积极的配 合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的 公司资源 应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的 横向
5、比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并 非单纯的 对工作业绩的反馈， 林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工 资和相关奖金中。 作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些 工作行为及时予以提醒、指 正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化， 出现 自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认 识， 同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针 对这 样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关
6、 方法，并对其 工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口 服，更加深切的明白企 业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其 建议了相关改进的工作方法，并 对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加 了管理的信心。于此同时，赵董事长降低 了朱某和自己的工作完成度，在工资总 额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三 个当事人都扣了工资，但是林 某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成， 分别是绩效目标的拟定、绩效目 标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、 绩
7、效结果应用，这 6 个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然 而很多企业 都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节， 而把绩效工作的绝大部分时间花费在 其 它 5 个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为 积累 导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中， 绩效考评者在 发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办 法，使得绩效可以及时 得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导 的责任， 加强了与员工之间的感 情。 绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时， 也应该积极主动和上级沟通， 毕竟绩 效考核是对自己的
8、工作一种衡量。 综上所述， 绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核 双方对于绩效结果都感到正常合理， 意料之中，规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重 对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状 态确 定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐 渐认 同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应和 岗位工资挂钩 的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在 公司的绩效管理中，他们是各 个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果 的公正性，考核管理 的有效性，
9、面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者， 所以对他 们进行重点培训是非常有必要的。 对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培 训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的 意义，并 将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩， 只是因为各个企业中工资中与绩效 考核的挂 钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果 变得异常敏感，如果 过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不 必要的误解，这时畅通的绩效沟 通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制 和渠道
10、，如果员工对绩效考评结果有异议， 可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既 可以是 各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重 的领导，他们的公正 往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。案例 2： 1、背景描述： 背景描述： A 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和 发展，在业内已具有较高的 知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织 架构，公司总部只 设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国 家对国有 企业管理方式的改革，A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建 立了新
11、的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。 绩效考核工作是 A 公司改制 后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常 重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定 和实施。人事部是在原有的考核制度 基础上制定出了中层干部考核办法 。在每年年底 正式进行考核之前，人事部 又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小 组。考核的方式和 程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体 职工大会进行述职、民意测 评（范围涵盖全体职工） 、向科级干部甚至全体职工 征求意见（访谈） 、考核小组进行 汇总写出评价意见并征求主管
12、副总的意见后报 公司总经理。 考核内容主要包含三个方面： 被考核单位的经营管理情况，包括该单位的 财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面； 被考核者的德、能、勤、绩及管 理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的 考核细目侧重于经营指 标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门 （子公司）都在 年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体 情况反馈给个人。尽管 考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方 面挂钩，但最后的结果总是不了 了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部
13、门的领导掌握。子公司的领导对于 下属业 务人员的考核通常是从经营指标的完成情况 （该公司中所有子公司的业务员均有 经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司 均由各部 门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导 才会对自己的下属 做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见， 一 般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支 持，也 觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条 件和现实条件不 同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需
14、访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考 核者 的权威，还是乐此不疲。 问题： 公司绩效考核情况， 问题：根据提供的 A 公司绩效考核 情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核 效果分析报告。 字数要求： （字数要求 效果 分析报告。 字数要求：800 字） （ 参考答案与评分标准： 参考答案与评分标准： （1） 题目：A 公司绩效考核效果分析报告（1 分） （2）背景：根据总公司提出的建设现代化企 业制度的要求，为配合我公司的改 制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员 工的绩效考核工作。 （2 分） （3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司 领导的大力支持下
15、， 人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了中层干部考核办法 ，并在 每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导 与相关的职能部门人员组成的考核小组实 施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报 告、在自己单位内召开全体职工 大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工） 、向科级 干部甚至全体职工征求 意见（访谈） 、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的 意见后报公司 总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工 作情 况和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核， 无论是总公 司还是子公司均由各部门的领
16、导自由进行。 分） （3 效果： 好的方面：绩效 考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积 极性；对干部的考核方法、程 序比较科学，一定程度上起到了考核作用。 分） （3 存在的不足：对干部的考核一些能力 指标没有量化，不具有操作性（1 分） ； 普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意 性太大； （1 分）考核结果没有 得到重视和应用，使考核工作流于形式； （1 分）对干 部的考核，需要各分公司 根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1 分） 。 改进 措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。 分） （1 明确绩效考核的 原则和目的。 分） （1 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、 能力、 业绩、态度等。员工的等级标准：优秀（界定） ，称职（界定） ，基本称职（界 定） ， 不称职（界定） 。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。 分） （2 建立考核的评定与奖惩制度。 分） （2 进行考评结果反馈。 分） （1 案例 3：如何有效 考核行政管理人员？ 一家私营股份制
