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1、人力资源绩效管理论文人力资源绩效管理论文 10 篇篇 第一篇：企业人力资源绩效管理1 我国人力资源绩效管理存在问题的分析薪酬未与绩效挂钩目前，在当前的现代企业中，大部分的企业都采用了基本工资绩效奖金的模式，但是在实际操作中，绩效奖金未真正跟个人绩效相挂钩。在薪酬分配时，很多企业采用的凭印象出发；或者是吃大锅饭：如果效益好，调整薪酬待遇，往往采用固定增长，级别低的涨得少，级别高的涨得多，一刀切，根本不考虑个人绩效；再或者，职能管理权力大的得到的分配多，权力小的或者辅助性的部门、岗位往往得不到应有的回报，即便其绩效水平好。绩效管理实施主体差绩效管理的实施需要专业的人力资源管理团队，但是人力资源部门
2、作为绩效管理实施的主体，往往局限于人力资源日常工作，自身专业绩效管理人员缺乏，绩效管理技术和技巧不足，对不同绩效管理的结果难以妥善处理，区别对待，很难实现公平公正公开，过分着眼于文档记录。2 人力资源绩效管理存在问题的原因分析未考虑系统体系人力资源绩效管理是由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升组成的科学系统。而绩效考核则统筹是由绩效考核表来打分完成，不能成为体系，只能算是人力资源管理中的一个重要环节。未考虑持续沟通著名绩效管理学家罗伯特巴克沃曾在绩效管理一书中提出，绩效管理是一个持续的沟通过程，由员工和主管之间达成协议，协议中达成明确的目标，通过完成协议的形式
3、将各方融入到绩效管理系统中去。而持续沟通作为重要的管理方法和理念，贯穿于整个绩效管理始终。从计划的制订，考核评价、结果应用等都离不开双向沟通，需要双方的积极响应，虽然绩效管理过程中的考核看似残酷，但从积极方面看，这也是双方共同探索，谋求成功和进步的机会。未考虑员工是绩效管理的主人翁绩效管理中往往存在“考核出绩效”的误区，认为员工总是懒惰的，必须用严厉的绩效考核措施来考核员工，辅之以严厉的处罚措施，让员工产生畏惧，从而达到努力工作的目的。但是在这种考核体制中，员工能力不提高，只能做些表面工作，用来应付考核。而绩效管理的主人翁其实是员工，应该是员工在人力资源绩效管理的帮助下，提升自身能力，具备完成
4、绩效目标的能力，在绩效管理的过程中不断体验到成就感，真正成为绩效管理的主人翁。未考虑持续改进绩效管理也应按照 PDCA 循环，一旦开始了，就不应该停下。它应该在企业战略的规划下，不断完善提高，在目标提升环节中，应对绩效考核评价中存在的问题和不足进行分析，制订后期改进提升目标，作为下一个循环的开始，如此循环往复，不断提高。未考虑企业自身特色在开展绩效管理时，应充分考虑企业本身的企业文化氛围，不能只是简单的拿来主义，国外先进的绩效管理理念和方法不一定适用于本企业。要在充分研究先进绩效管理的基础上，结合企业本身的战略规划，制订具有自身特色的绩效管理方案，并加以实施。基于自身企业文化的理解，在这一点上
5、是任何优秀的人力资源管理专家或其他单位的管理者无法替代的。3 提升绩效管理的建议基于以上分析，借鉴了国内外先进的企业绩效管理经验，提出以下建议，以提高企业绩效管理。做好总体规划企业应根据国家发展战略，地区、行业的发展规划和外部市场的竞争等因素，经充分分析后，结合企业自身特点，提出整体发展规划和各阶段、各年度的目标及实施方案，经过集体讨论和专家咨询后予以实施。在制订目标时，可采用平衡记分卡的方法制订总体目标，不仅是最为关注的因素，也要设定一些如业务流程、员工发展等会影响企业长期发展的一些因素，下达考核目标时，应尽可能量化，设计时应注重指标的可操作性。建立完善的绩效管理体系完善的绩效管理是含绩效计
6、划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，即制定目标，持续沟通，收集资料，开展绩效考核，然后分析诊断，找出存在的问题，按照 PDCA 进行持续改进，这些流程的完整设定即构成了一个完善的体系。这个完善的绩效管理体系在绩效考核时还应注意个体的差异性，必须根据岗位、工作内容、个人素质的不同，进行差异化和个性化的考核，不同人应有不同的考核目标，使每个企业员工能积极面对。而考核的结果也要与薪酬待遇挂钩，通过打分的方式，严格与绩效工资关联，多一分就多一分的钱，而不是划分等级再一刀切，这样绩效管理体系的实施与薪酬待遇挂钩，增大了其激励的力度。加强宣贯，让绩效管理深入人心一
7、旦绩效管理体系进行规划实施后，要大力加强宣贯，消除员工对绩效管理的误区。让企业员工明白，绩效管理并不是管理者手中的“刺刀”，也不是为了区别对待企业员工，而是为了通过考核来真实反映企业员工的优缺点，从而达到扬长避短、持续改进的目的。绩效管理是一个持续沟通的过程，它必须首先充分尊重企业员工创造的价值，虽然绩效管理是行政管理的一个重要管理手段，但由于它的双向沟通性，使得考核者与被考核者必须在思想上达到统一，通过绩效管理的手段，提高员工素质能力，激发企业员工良性成长，以实现企业总体战略规划。4 小结绩效管理手段是一把双刃剑，任何绩效管理都不是完美的，好的绩效管理能激活整个企业，促进企业良性循环。真正把
8、绩效管理落到实处，企业必须在严谨的分析后，制订科学系统的总体战略规划，把绩效管理融入其中，在纷繁复杂的竞争中，推动企业发展，把握人才资源，真正掌握人才的核心竞争力，从而走出属于企业自身成功的人力资源管理之路。作者:何娟 单位:中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司第二篇：人力资源绩效管理措施一、人力资源绩效管理的现状(一)缺乏从企业整体战略角度出发进行绩效管理企业战略是企业核心竞争优势的源泉，它决定着组织的发展方向，对企业最终的成功具有重要的指导作用。而在实际的人力资源绩效管理应用中，有些企业仅注重于员工或部门绩效，缺乏将员工或部门业绩与企业战略目标相整合，导致企业的整体绩效并未随之提高。(二
9、)绩效管理体系不完整企业人力资源绩效管理应包含相关的计划、控制、沟通、分析、考核以及后续的持续改进等。目前企业片面地将绩效管理局限于绩效考核层面，缺乏绩效反馈机制、绩效沟通与管理以及绩效改进等，原因在于管理层没有充分认识到绩效管理应是一个完整的系统。(三)指标设立不科学企业绩效考核指标的制定是进行绩效管理的基础，制定科学合理的、具有可操作性的绩效考核指标是进行控制、考评的前提，也是驱动战略目标实现的保证。而在实际的绩效指标设定中，企业往往没有依据战略目标编制具体岗位说明书、工作职责及具体的绩效考核指标，指标的设立不仅缺乏科学性、难以量化，而且与基层严重脱节。总之，要解决国内人力资源绩效管理出现
10、的上述问题，必须构建合理的管理体系，并根据企业情况进行实际运用，才能提升企业的效益。二、基于 BSC 的战略人力资源绩效管理(一)战略人力资源管理的引入战略人力资源管理(SHM)认为人力资源管理工作者应从传统的事务中脱离出来，从整体角度思考核心能力的培养、长期业绩的提升等。即战略性绩效管理强调以企业战略为出发点，合理协调部门利益与整体利益，注重于企业竞争优势的形成和战略目标的实现。(二)BSC平衡计分卡(BSC)是在 1992 年由罗伯特S卡普兰和戴维P诺顿提出的。它是一套基于业绩动因的多元化战略业绩评价系统，即从学习与成长、内部业务流程、客户、财务四个维度对组织的业绩进行评价，使企业在获取当
11、期财务绩效结果的同时，也关注驱动长期财务绩效的因素，具有更强的实用性和科学性。(三)相互结合的基础战略人力资源绩效管理中只描绘一个整体的绩效规划，没有进行具体的细化，难以实践，平衡计分卡则以企业战略目标出发，通过持续的管理流程将战略落地，因此二者能够很好的融合。三、应用探析(一)实施步奏企业人力资源绩效管理是一项科学的、复杂的系统工程。在实施基于 BSC 的战略人力资源绩效管理时，大致步奏为:(1)确定企业战略企业应根据所处市场环境、自身行业特性，企业的优劣势等制定出科学合理的总战略及在各个阶段应实现的分目标，并以此为基础进一步制订出具体的绩效计划。(2)通过平衡计分卡体系，将战略落地将战略分
12、解为平衡计分卡四个维度的具体目标，四个维度指标相互驱动，不仅可以通过财务指标反应企业短期业绩，而且通过员工学习、服务创新和流程优化驱动企业未来业绩，实现有前瞻性的人力资源绩效管理。(3)建立起部门和个人的绩效指标体系在企业内部可以根据各个部门不同的运作特点制定部门目标，同时细化每个员工具体的考核指标使其具有更强的操作性和指导性，这样企业内每个员工、每项活动都在企业战略的指引下进行，解决了长期困扰企业的战略衔接问题，确保战略的有效贯彻和实施。(4)进行绩效考核和绩效反馈企业应根据战略实施情况实时进行动态反应，逐步进行战略实施、绩效评价、绩效改进、战略修正等。企业的人力资源部门要积极通过员工反馈、
13、书面报告和绩效阶段总结等方式及时发现问题并进行调整，提早排除在人力资源管理过程中产生的各种障碍，促进企业的整体绩效的实现。(二)根据企业发展阶段进行的具体应用分析虽然企业实施人力资源绩效管理的步奏大致相同，但是每个企业所处的具体环境和生命周期不同，还应该根据其所处的发展阶段做出适应自身发展的策略。在初创阶段，企业处于研发的初期，面临较大的技术开发风险和市场风险。这一时期企业的主要战略目标是推动新产品的形成，关键成功因素在于研究与开发及学习与成长层面，可重在考虑人力资本的投入和技术投入，并给予较大的考核权重。成长阶段，企业产品不断被市场接受。这一阶段企业的主要战略目标是谋求自身的发展和壮大，其关
14、键成功因素在于市场占有率的提高，因此应该主要注重客户层面的指标，例如市场占有率、客户保持率、退货率等指标。成熟阶段，是企业的相对稳定发展阶段。企业主要产品已在其目标市场上占有一定份额，销售收入保持稳定增长，但也可能出现技术革新、产品市场恶化的风险，因此这一时期企业在注重盈利的基础上进一步自我完善，即以财务评价为主，并对其他三个层面进行辅助评价。由于 BSC 和战略人力资源绩效管理都是基于可持续发展的长远角度对企业进行规划，因此本文不考虑企业衰退阶段。四、结论通过引入 BSC 和战略人力资源管理理论，人力绩效管理不仅作为评价员工个人工作成果的手段，更实现与企业战略的互动。企业应根据自身情况进行运
15、用，通过将企业的未来远景与业绩评价系统的整合，不断加强对战略实施的控制，促进企业业绩的提升和核心竞争力的培养，为企业的长远发展的奠定基础。作者:刘梦圆 单位:重庆交通大学第三篇：企业人力资源绩效管理措施1、如何构建企业人力资源绩效管理体系划分绩效考核的标准绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工
16、作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。进行绩效辅导以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。实行绩效考核绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360 度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平
