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1、 品牌竞争对策与企业可持续发展2018/5/311版权所有：李海龙李海龙 密西根大学访问学者著名职业营销管理专家 泛德营销管理咨询有限公司首席顾问世界咨询师协会注册高级咨询师 中美国际工商管理学院特聘教授浙江大学经济技术咨询中心特约咨询师Date2版权所有：李海龙“品牌是一种错综复杂的象征。 它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、 声誉、广告的方式的无形总合。 品牌同时也因消费者对其使用者的印象。 以及自身的经验而有所界定.”前言：寻找品牌竞争的主战场Date3版权所有：李海龙Line extensions 产品延伸Service experience 服务经验Quality 质量Delive
2、ry trucks 送货车Design and colour设计和色彩Packaging 包装Word of mouth 口碑Prejudices偏见Taste 品味Collective memory 记忆累计Corporate reputation 企业声誉Social attitudes社会态度Government endorsement政府认可News media 新闻媒体Employee relations雇员关系品牌是消费者所经历的总和Receptionists style接待人员的风格Telemarketing scripts电话行销台词Complaint handling 投诉处
3、理Sales promotion 促销活动Retail environment 零售环境Showrooms 展示厅Price 价格Advertising广告 Date4版权所有：李海龙在6英寸宽神秘的空间内找到品牌竞争的主战场 Date5版权所有：李海龙竞争制胜和可持续发展的必备条件u必须适应竞争从静态向动态的转变u必须善于突破竞争对手定下的游戏规则u必须具备有效化解企业危机的技能Date6版权所有：李海龙必须适应竞争从静态向动态的转变Date7版权所有：李海龙静态竞争思维 卖废铁都要打越洋电话请示的公司能成功吗？老板，有人要 买我们那堆废 铁，咋办？哦、嗯、啊 、一定要卖 八毛一公斤 静态思
4、维导致行动缓慢2018/5/318版权所有：李海龙在在增加当前优势的同时，创造新的优势；增加当前优势的同时，创造新的优势； 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的 竞争优势；竞争优势；时间时间 ( (年年) )1010攻击攻击开拓市场开拓市场 遭遇反击遭遇反击静态条件下企业竞争的模式静态条件下企业竞争的模式Date9版权所有：李海龙曾在1996年夺得央视广告“标王”的山东秦池酒厂要 资产整体出售，看来，曾经风光无限的秦池这次是彻 底失败了。其实，在人们的印象中，“秦池”早已经是 个“过去时”的概念虽然当初它曾经勇敢的当上 了“标王”，虽然它曾经
5、在中国家喻户晓 那时秦 池的迅速成功还颇有些伟大的意味。 从1998年就已经欠税经营的秦池酒厂的整体出售是 今年鲁浙民企国企合作发展洽谈会几百个招商项目之 一，在招商项目表上，秦池酒厂资产整体出售的解释 为：利用品牌优势，提高产品占有率。 秦池的“品牌”的确知名，但是否还有“优势”，那 就要画一个大大的问号了。原为山东临朐县 酒厂的秦 池酒厂依靠其在央视的“广告轰炸”，几乎在一夜之间 就成为“强势品牌”，这很大程度要归功于“标王”的力 量。但秦池没搞明白的是：央视的地位与企业的成败 似乎应该是两条永不交叉的平行线。在央视做广告可 以帮助企业扩大知名度和美誉度，但最终决定一家企 业能否成功，还在
6、于企业是否拥有与广告宣传中相匹 配的好产品和符合企业自身特点的市场营销 模式。过 分夸大央视广告的宣传作用有失偏颇，而将一些曾经 在央视广告中大出风头的“明星企业”的失败完全归罪 于央视，显然也成为央视“生命”中难以承受的“重”了 。 不能承受的“重”央视也得受着谁十年来的央视“标 王”们有好下场的不多呢。一位山东朋友打趣说，“标” 的发音在山东话里就是“傻”的意思，所以谁去争央视 那个“标王”，谁就离“傻子王”不远 “永远的秦池”如今已难觅芳踪过度迷信既有优势坐失发展良机 2018/5/3110版权所有：李海龙忽视环境监测导致固步自封2018/5/3111版权所有：李海龙10105 5151
7、5企业不断前进保持企业不断前进保持 下一个优势下一个优势攻击攻击开拓开拓遭遇反击遭遇反击时间时间 ( (年年) )从可持续从可持续竞争优势竞争优势 所得的所得的 回报收益回报收益通过获取连续的短暂优势而建立通过获取连续的短暂优势而建立 持久优势持久优势Date12版权所有：李海龙惠普公司获得了一项打印机新技术的研发成功，此技术使得新 型的打印机能够获得更佳的打印质量，大大的提高了打印机的性能。 这时，惠普公司面临定价的选择；究竟是凭借新技术优势制定高 价格入市呢？还是保持原价不变呢？抑或是适当提价呢？又提价多少 呢？ 惠普公司高层这样分析，目前市场上竞争对手的同类型打印机的 售价在150美元；
8、如果惠普新型打印机倚仗新技术而制定高价格，例 如定价到250美元；这样的话，惠普公司可以赚到100美元，产品的毛利率就形成 了成倍翻的暴力局面。虽然这样惠普公司会获得短期的暴力，但是这 样的价格体系必然会吸引大堆的追随者加入。因为巨大的利润空间必然使得这些企业敢于花费研发成本，而 后入市以略低于惠普打印机的价格销售，以获得利润。而其后进入的 厂家又会以低于上一家的价格销售，最后的结局可能就是一窝蜂上来 打，相互杀价，最后打垮惠普自己。 最后惠普决定将价位定在185美元，摊上研发成本后惠普公司 虽然只可以赚到25美元/台，但是却可以有效的阻止追随者的进入。 当意欲追随者花费研发成本和时间成本后加
9、入竞争时，惠普的新产品 已经收回了成本或已经开始赢利了。一旦新对手加入竞争，惠普立即可以将价格调到160美元 175美元之间，新对手将无法以如此的低价格分摊成本，赢利也就微 乎其微了。惠普公司的动态竞争思维她 可以拦截对手的 威胁但却挡不住政策 倾斜的诱惑动态思维方能未雨绸缪 Date13版权所有：李海龙海尔服务战略的动态提升 与环境互动自我否定 Date14版权所有：李海龙1879年，宝洁公司创始人的儿子詹姆士，和一位化剂师开发出 了条形的、洁白的、可以飘浮在水面上肥皂。宝洁为这种香皂取名为“ 象牙皂”。 在”象牙皂”的广告中，最重要的创新是它使用了婴儿的形象 ，使婴儿形象成了”象牙皂”早期
10、的象征柔和。到了50年代到60年代的行业革命向这个传统的战略提出了挑战， 更多的差异化产品出现并瓜分市。一系列同质的除臭皂和美容皂相继 出现。从根本上对“象牙皂”的市场地位构成了威胁。于是，宝洁决定为 ”象牙皂”重新定位。宝洁公司认为，“象牙皂”的市场有一个庞大的消费群体，不同 于一般的品牌产品。作为一个被广泛认同的品牌，它没有一个明显的 使用人群，不管男、女、老、幼，不管用做什么目的，从洗脸、洗手 、洗澡到淋浴人们都在使用它，这才是使 “象牙皂”独一无二的原因之 一。 当给消费者30或40个品牌，并让他们去按品牌将其分类时，“象牙 皂”总是自成一类。这就是它与众不同之处它是全能型的。宝洁制订
11、的新的“象牙皂”市场战略是，要拥有一个有基本功能 而不加装饰的简单肥皂。没有不必要的成分，没有香料，包装也力求 简单，没有艳丽的色彩，外表简洁并具备肥皂的基本功能。比如就包 装而言，“象牙皂”首先使用了捆式包装，每捆6块肥皂一起买，这就容 易使”“象牙皂”能被大量购买。 在产品上，“象牙皂”继续保持原来的特点：白色、可飘浮、 99.44%的纯度。经过创新后，“象牙皂”从具有与众不同特点的肥皂， 变成了具有较高性价比的普通型肥皂。 这样它就从一个差异化的肥皂 成为了一个成本领先型肥皂宝洁“象牙皂”竞争变线拦截竞争对手不断创造新的竞争优势保持领先 Date15版权所有：李海龙必须善于突破竞争对手定
12、下的游戏规则Date16版权所有：李海龙突破战略四原则突破战略四原则成本深潜速度突破者速度创新Date17版权所有：李海龙西南航空避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜 在市场。在北美自由贸易协定签署后，人们普遍认为总部位于得 克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空还 是抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一 些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开 辟和培养新客源，取得了巨大成功。西南航空的服务文化也成为人们津津乐道的话题。凯勒尔的用人之 道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。乘务员时常像他们 的
13、老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣 诞节戴着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻 摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长 途汽车票价还要便宜。凯勒尔感慨地说：今天，西南航空的竞争对手 已不在空中，而是在州际高速公路上行驶的汽车。我想让所有美国人 明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”这个家伙是“地板缝里的蟑螂”寻找空挡 超越对手的竞争思维增值服务2018/5/3118版权所有：李海龙Date19版权所有：李海龙今夏的低价电脑风暴，终于把已呈乱象的产业关系链彻底摧毁了。8月1
14、6日， DELL宣布说，由于竞争激烈，该公司决定退出中国低端消费者市场并因此调低今年 整体增长目标。 “我们发现我们的一些竞争对手决心为了赢得消费者不顾一切。”戴尔亚太区总裁 Bill Amelio在电话采访中说。因为这个变化，戴尔现在预计它在中国市场它的全 球第四大市场的电脑出货量的增长幅度将是整体市场的“将近2倍”。而此前它的目 标是3倍。 Amelio表示，戴尔只销售配备英特尔公司中央处理器的电脑，而且这种方案在 近期内不会有所变化。而联想、惠普及中国第二大电脑销售商方正集团最近在中国都 引进了配备AMD芯片的机型。 乍看起来，DELL的撤退符合美商的一贯风格，在利润低迷的情况下收缩产品
15、线 ，努力维持一定的毛利额。但是DELL就是靠价格战和直销体系才拿到当今世界第一 PC厂商宝座的，要说起削减成本的能耐，DELL说自己是世界第二，PC厂商里头怕没 人敢说自己是世界第一。另外，从去年至今，DELL与HP就世界第一的宝座争夺战一 直持续，在此情况下，很难想象DELL会主动放弃国内这个正在高速成长的市场中占 较大份额的中低端市场，将其拱手交给HP、联想等主要竞争对手。再有，当年IBM因 毛利下滑放弃PC制造，是因为IBM有利润更为丰厚的服务业和其它业务需要打理，而 DELL除了PC及其周边业务（服务器、笔记本电脑），目前还没有一个足够多产的“现 金奶牛”型业务。IBM可以退，但DE
16、LL要退，又能向何方退呢？ 从各方面的情况综合来看，我们可以得出一个大胆的推论：DELL是在以退为进 ！或者更明确的说，DELL是在为自己的反攻争取时间！DELL不但会反攻，而且一定 会用出乎对手意料之外的方式展开一场绝地大反击！ 先弃后取戴尔的“阴谋” 2018/5/3120版权所有：李海龙松下如何深潜？vsDate21版权所有：李海龙在“白加黑“出世前，市场上的感冒药不下几十种，在市 场上站稳了脚跟的著名品牌也有10余种，“康泰克“、“ 帕尔克“、“三九感冒灵“、“康得“、“感冒通“等，且都 已有了相当的知名度，在这种情况下开发“白加黑“，是 “柳暗花明“还是“穷途末路“？有人说，即使“柳暗花明“ ，也要冒极大的风险。为了寻找这个“支点“，启东盖天力制药股份有限公司依赖建立在全国的庞大的医疗专家 队伍，研究感冒的病因和病理，研究市场上的所有同类产品，研究感冒的临床表现和并发症 ，终于智慧的潜流汇成了一致的共识，那就是创立治疗感冒新概念。感冒，是最常见的呼吸道疾病，发病时头痛发热，鼻塞流涕，流眼泪，咳嗽，四肢酸痛，
