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1、1 http:/www.china- 培训地点培训地点：北京：北京 集团职能集团职能与业务管控与业务管控 2 http:/www.china- 管控环境管控环境 集团管控操作体系运作模型集团管控操作体系运作模型 构筑组织体系整合构筑组织体系整合 管控模式优化管控模式优化 管控管控 机制机制 搭建集团战略搭建集团战略 职能与业务管控职能与业务管控 内外部治理线内外部治理线 横纵向管控线横纵向管控线 审计监察线审计监察线 公司治理框架公司治理框架 与运作整合与运作整合 职能，流程的职能，流程的 协同性促进协同性促进 风险管理风险管理 信息管理信息管理 企业文化企业文化 战略战略 规划规划 经营经营
2、 计划计划 预算预算 体系体系 业务业务 评价评价 管理报管理报 告系统告系统 绩效绩效 管理管理 审计审计 监察监察 业务管业务管 理系统理系统 横向横向 管理管理 3 http:/www.china- 跨层次管控是集团管控最大的难题跨层次管控是集团管控最大的难题 1 1，如何从战略，方向，流程，制度，决策，以及设计权，如何从战略，方向，流程，制度，决策，以及设计权 力结构，内部交易方式等形式从规律和节点上去实现对子力结构，内部交易方式等形式从规律和节点上去实现对子 公司管理活动的管理公司管理活动的管理 2 2，如何预设一个结构，去促使或影响子公司的运作朝向，如何预设一个结构，去促使或影响子
3、公司的运作朝向 预设的方向预设的方向 3 3，如何形成一种环境去促进子公司的制度建设，如何形成一种环境去促进子公司的制度建设 4 4，如何使得子公司的制度体系自我优化，如何使得子公司的制度体系自我优化 4 http:/www.china- 战略管控战略管控 管管 理理 管控管控 对应的对应的范围范围 组织，政策，流程，行业分析与竞争组织，政策，流程，行业分析与竞争情报，战略规划，经营计划，战略宣情报，战略规划，经营计划，战略宣灌，战略回顾与反思，战略再规划灌，战略回顾与反思，战略再规划，资源共享，职能接口管理资源共享，职能接口管理 战略管理体系，分级管理，战略战略管理体系，分级管理，战略调整，
4、模板化，核心竞争力管理调整，模板化，核心竞争力管理，战略审批与质询，横向管理，战略审批与质询，横向管理，变革管理，焦点管理变革管理，焦点管理 发生时发生时间间 事中事中 事前、事后，事中事前、事后，事中 实现手实现手段段 职能部门职能部门 管理会议体系管理会议体系 体系设计体系设计 审计与稽核审计与稽核 5 http:/www.china- 战略管控战略管控 1，整体战略管理体系，整体战略管理体系 2，战略管理流程与能力管理体系，战略管理流程与能力管理体系 3，商业模式构筑及动态管理，商业模式构筑及动态管理 4，跨层次战略审批与管理，跨层次战略审批与管理 5，跨层次战略绩效管理，跨层次战略绩效
5、管理 6，战略控制力，战略控制力 7，横向战略构筑与运作，横向战略构筑与运作 8，战略焦点管理，战略焦点管理 9，战略管控环境建设，战略管控环境建设 1，模板中粮，模板中粮，HP 2，输出，咨询，输出，咨询-德隆，艾默生德隆，艾默生 3，模式整合，横向管理沃尔玛，模式整合，横向管理沃尔玛 4，程序，保障，团队，程序，保障，团队 5，战略地图，利润点绩效评价，战略地图，利润点绩效评价 6，评价，路径设计，评价，路径设计INTEL 7，基于未来的平台建设，基于未来的平台建设-微软微软 8，焦点识别，战略支持，内部交易，焦点识别，战略支持，内部交易 9，产业与竞争情报，决策机制，产业与竞争情报，决策
6、机制 6 http:/www.china- 2，战略管理流程与能力管理体系战略管理流程与能力管理体系 战略管理的流程和制度战略管理的流程和制度 行业研究 流程 战略规划 流程 年度计划 流程 核心竞争力 管理流程 偏差分析 流程 并购整合 管理流程 竞 争 对 手 研 究 流 程核 心 竞 争 力 管 理 流 程预 算 编 制 和 审 批 流 程年 度 经 营 计 划 流 程并 购 流 程整 合 流 程经 营 偏 差 分 析 流 程计 划 调 整 流 程绩 效 考 核 流 程行 业 研 究 流 程企 业 研 究 流 程信 息 数 据 库 管 理 流 程3年 中 期 规 划 流 程5年 长 期
7、规 划 流 程退 出 流 程战略管理流程和制度 7 http:/www.china- 战略管理的输出能力战略管理的输出能力 战略管理中输出价值的能力战略管理中输出价值的能力 输出战略 规划的能 力 输出激励 机制的能 力 输出国际 化的能力 输出整合的 能力 输出精细 管理的能 力 整 合 计 划 制 订 和 实 施沟 通 方 式引 进 国 际 技 术 和 资 本产 品 市 场 的 国 际 化降 低 运 营 成 本完 善 管 理 制 度 和 流 程行 业 发 展 和 预 测竞 争 对 手 分 析3-5年 发 展 战 略关 键 利 益 人 的 激 励全 员 责 任 制 的 考 核结 构 分 析
8、和 调 整产 品 市 场 的 国 际 化输出核心 竞争力管 理的能力 核 心 竞 争 力 的 培 育 加 强和 管 理8 http:/www.china- 战略和计划控制的机制战略和计划控制的机制 战略规划战略规划 战略实施计划战略实施计划 预算制定预算制定 实施实施/执行执行 分析分析/评估评估 职职 责责 划划 分分 最高管理层最高管理层 战略发展部战略发展部 财务部财务部 总部其他职能总部其他职能 部门部门(包括附属包括附属 机构机构) 业务单元业务单元/子公司子公司 讨论审议和批准 讨论审议和批准 讨论审议和批准 审阅月度/季度计划/预算执行情况 审查计划/预算得执行报告 并做相应指示
9、 主持具体的研讨 和制定工作 主持制定 本部计划/预算 参与编制总体计划/预算 定期系统了解集团公司年度 计划执行情况并及时向最高 管理层报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实 施计划 本部门预算 编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务 数据方面进行监控，并及时向 最高管理层 报告重要信息 起草预算计划月度/季度 执行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行 情况初步分 析、
10、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出 现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 内容内容 战略目标(经营额 利润、资产收益 率等) 实现目标的战略 方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架) 对多种方案进行分 析并作出决策 明确年度量化目标和任务 计划(经营额、利润、现金 流、应收帐款周期、库存 周期等) 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算 计划并定期做总结汇报 对预算计划的执行情况进行分析 和评估 建议采取有关措施改进实施或调 整预
11、算计划 周期周期/特点特点 任何部门/个人都 可提出战略设想 没有严格的时间性 (可以长期保持不 变，不过一旦市场 环境的某些要素发 生变化，就要调整) 非系统性 明确的时间性(通常 3-5年) 系统性、程式性 框架的分析和讨论 多于定量的细节的 东西 围绕项目或业务活动 通常以年度为单位(每年9 月份开始制定下一年度) 以战略实施计划为框架来 制定 围绕责任中心(部门) 每季度或每月 至少每季度一次 9 http:/www.china- 四层级战略的绩效管理的学习循环四层级战略的绩效管理的学习循环 有效的四层级战略绩效管理是一个“多循环”的学习方法有效的四层级战略绩效管理是一个“多循环”的学
12、习方法 战略 吸收学习 的内容 更新战略 集团战略地图 投入 产出 战略性反馈鼓励 企业学习 测试有关战略 评估环境的变化 确定战略 子集团（公司）战略地图 业绩 战 略 行 动 方 案 和 计 划 项 目 子公司运作过程 战略 产出 产出 业绩 战 略 行 动 方 案 和 计 划 项 目 子公司运作过程 10 http:/www.china- 职能与业务管控职能与业务管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销管控营销管控 品牌品牌 管控管控 流程流程 管控管控 预算预算 管控管控 11 http:/www.chi
13、na- 财务管控财务管控 管管 理理 管控管控 对应的对应的范围范围 组织，政策，流程，融投资体系，资组织，政策，流程，融投资体系，资金管理体系，成本管理，资产管理，金管理体系，成本管理，资产管理，费用管理，税务管理，财务报表与报费用管理，税务管理，财务报表与报告，信息驾驶舱，告，信息驾驶舱，资源共享，职能接资源共享，职能接口管理口管理 战略战略与分级管理，基于投资战略战略与分级管理，基于投资与产业的政策平台，与产业的政策平台，全面预算体全面预算体系系，管理报告与财务分析体系，管理报告与财务分析体系，偏差分析与审计体系，内部控制偏差分析与审计体系，内部控制与风险管理体系，焦点管理，变与风险管理
14、体系，焦点管理，变革管理革管理 发生时发生时间间 事中事中 事前、事后，事中事前、事后，事中 实现手实现手段段 职能部门职能部门 管理会议体系管理会议体系 体系设计体系设计 审计与稽核审计与稽核 12 http:/www.china- 集团公司的财务管控的前提集团公司的财务管控的前提 财务主体 多元化 产权关系 复杂化 财务决策 多层次化 投资领域 多元化 关联交易 经常化 财务数据 杠杆化 13 http:/www.china- 财务管控的功能配置财务管控的功能配置 融资管控融资管控 投资管控投资管控 资产管理资产管理 资本运营资本运营 管控管控 资金管理资金管理 收益管控收益管控 费用管控
15、费用管控 14 http:/www.china- 财务管控的组织财务管控的组织 集团总经理集团总经理 财务部总经理 财务分析 主管 财务管理 主管 预算控制 主管 资金管理 主管 收资主管 资金资本 主管 出纳主管 税务保险 主管 会计核算 主管 会计审核 主管 会计审核 主管 财务报表 主管 资产主管 15 http:/www.china- 集团公司总部的财权配置集团公司总部的财权配置 董事会 总经理 财务副总 财务总门 董事会享有的财 权是对重大财务事 项，如重大投资、 筹资、资本及资产 变动，利润分配等 行使最终决策权和 监督权等。 监事会享有对董 事会和经营班子的 财务监督权 总经理享有执行 董事会所授予的财 权，即作为公司行 政总负责人的财务 管理权限 总经理把专职财 务管理权授予财务 副总经理，同时把 部门财权授予其他 副总经理 财务副总经理 行使部分日常财 务决策权、指挥 权和控制权，并 授权财务部门行 使日常财务管理 权
