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1、加强生产成本管理加强生产成本管理 规范生产成本核算规范生产成本核算作者：宋文杰会计之友 年 25 期 字数：3161 字体： 【大 中 小】 编者按：加强生产成本管理、规范生产成本核算，是企业的一项常规性基础性工作。但激烈的市场竞争越来越明确地昭示人们：成本管理仍然是企业最重要的工作之一。企业的内外环境无论发生什么样的变化，围绕降低生产成本，扎扎实实抓好基础管理工作，永远是企业的治本之策。当人们将注意力更多地投向于企业改革时，对处于市场化改革转型期的、以传统产业为主的老企业做好这方面的工作显得尤其重要。针对当前一定程度存在着的忽视成本管理及相关基础工作的现象，克服在企业管理上的浮华之风和急功近
2、利思想，从强化管理、规范核算入手，将企业财务工作及相关业务工作的重心，重新引向功在当前、利在长远的基础管理建设之路，是许多企业亟待解决的紧迫课题。鞍钢附属企业公司在这方面的一些做法值得借鉴。 决定企业盈亏的最直接因素一是产品的价格二是成本。在市场经济条件下，产品的价格主要由供求关系决定，产品价格的高低是不依企业意志为转移的，除少数垄断行业外，一般情况下企业只能被动地接受市场价格。因此，能否取得成本优势就成了决定企业兴衰成败的关键。鞍钢附属企业公司是改革开放初期适应大批回城下乡青年就业安置的需要成立的集团型厂办集体企业，主要从事钢材深加工、工业性作业、为钢铁企业提供配套服务等传统产业的生产。激烈
3、的市场竞争使这样一个以传统产业为主体的老企业面临着十分严峻的考验。在对外招投标的过程中由于一些产品缺乏成本优势，往往因为几元钱的价格之差就与大量合同失之交臂。激烈的市场竞争使成本管理这个老话题成为全公司上下亟待解决的一个十分紧迫的新课题。为此，我厂从加强生产成本管理、规范生产成本核算入手，着力解决生产过程中的基础管理和消耗控制存在的问题，大力推进企业管理方式由粗放型向精细型转变。经过三年多的努力，取得明显成效。具体做法是： 一、从企业实际出发，明确任务落实责任，建立和完善生产成本管理体系 为了提高认识形成共识，我们把加强生产成本管理、规范生产成本核算作为企业管理的核心业务之一，列入了全公司的重
4、点工作议程。按照科学规范和从严管理、细化管理的要求，对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿，健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化控制措施。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围，对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。严格按照会计制度进行成本费用的归集、分配与核算，力求使每一项成本费用都处于受控状态，确保成本核算及时准确，真实反映每一项产品和生产（作业）项目的物资消耗及成本费用的真实水平。 在保证产品质量前提下，最大限度降低消耗、压缩生产费用，提高人力物力资源的利用效率。把降低单位成本或百元产值的成本费用
5、率，即直接材料、直接人工费、制造费用所占比例列入各业务部门及各岗位主要职责。在积极推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，从提高自我完善自我发展能力的角度，着力抓好经营管理方式转变这一关键环节，立足当前着眼于长远，注意从根本上解决问题。 （一）建立健全与本单位生产特点相适应、科学规范、运行高效的生产成本管理体系 生产成本管理是一项系统性综合性非常强的工作，贯穿生产经营的全过程，单纯依靠个别部门和少数人抓难以取得实效。首先，要求各级领导要高度重视这项工作，始终当成一件大事来抓，对广大职工普遍开展增收节支降耗教育活动，树立全员节约意识，发动全体职工共同参与。对企业内部的各项管理进行必要的整
6、合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。 （二）大力推进管理方式的转变，变粗放管理为精细管理、变事后管理为事前管理，实现生产成本的全过程控制 针对一些基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象，通过完善企业内部经济责任制，把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任制考核的重要内容。杜绝在收入实现后倒装成本、人为调整消耗指标的错误做法，严格按预算和定额控制消耗、按目标
7、压缩成本，注意从根本上解决物资消耗的粗放管理现象。强化生产成本的流程管理和过程控制，对每一项成本管理业务流程进行标准化设计，把车间、厂部及各职能部门的成本管理工作统一衔接起来，明确分工，落实成本管理流程各环节的日常工作责任，做到每个部门（车间）都有明确的职责、每个岗位都有具体的指标、每项成本消耗都在严格控制之中。通过考核促进各项管理措施的落实，建立增收节支降耗持续深入开展的长效机制。 （三）贯彻生产成本三级管理责任制 公司对各单位的生产成本管理负总责，公司计财部、生产安全部、销售管理部、组织人事部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资（含能源动力）消耗、人工成本、定额管
8、理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。按照统一核算、分级管理的原则，把降低成本、压缩费用的目标列入各单位的主要考核指标。明确各基层单位厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标负全责。财务负责人、生产厂长等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等负主要责任。财会、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，对成本核算、原燃材料消耗、直接人工和制造费用的控制以及生产成本指标负直接管理责任。车间（工段）是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任和工段长对工序成本负直接责任，将物资消耗和成本费用水平的高低与基层企业的工资总额及各级管理人员、现场工
9、人的收入直接挂钩。 二、加强生产过程的物资管理与消耗控制 各种原燃材料的消耗是生产成本的主体，杜绝浪费、合理控制消耗是成本管理的主要任务。在具体实践中我们主要抓了以下几个环节的工作： （一）强化原燃材料消耗的计划管理和过程控制 将生产过程中的各种消耗全部纳入计划管理范围，实行年预算月计划管理。月份消耗计划是执行计划，根据月份产品品种、产量计划及单位消耗定额制订。车间按月消耗计划办理领料手续并负责投料控制。每个生产车间都建立材料领用消耗台账，并责成专人逐日或按生产批次对领、投料情况进行登记。每一笔投料都必须按规定的方式进行计量并在当班生产记录（或工作票）上做好记录。每月月末车间根据消耗台账出具月
10、份消耗报表。采购部门依据消耗计划并综合考虑库存情况和资金条件，制订月份采购计划。 （二）严格出入库管理，杜绝物资领用的不规范现象 对物资的出入库业务实行流程化管理。要求物资的领用和出入库必须完备手续，规范填写、及时传递各种单据，杜绝压票现象，确保单账相符账实相符。所有出入库物资都必须按法定计量单位或公允的方式进行计量，为准确核算生产成本，及时反映各车间、各种产品的消耗创造必要条件。外委加工的材料和零部件，在外委加工完成后用于储备或延后使用的，将外委加工费计入材料和零部件成本，登入实物保管明细台账，重新办理入库。财会部门在存货总分类账户的库存材料科目项下设立“外委加工材料和零部件”三级明细科目，
11、专门用于核算此类业务，以保证生产成本数据的准确完整。 （三）加强残次品及边角料的管理和剩余原材料（备品备件）的退库管理 对生产加工过程中发生的残次品或在入库检验时发现的不合格产品，及时查明原因并在车 间（工段）当班生产记录上据实登记。人为因素造成的移交有关部门实施责任追究或问责 处理。对生产过程中一次使用产生的边角料必须办理缴库手续，由供应部门统一回收集中 存放。建立边角料实物台账，对回收的边角料进行分捡按类别登记上账。其中有利用价值 的在二次领用时按正常程序办理出库手续，没有再利用价值的边角料由厂部统一处理。涉 及对外转让的必须规范操作，正常办理检斤出库手续。对车间已经领出，因故没有耗用的
12、原材料或其他剩余物资，均及时办理退库手续。退库物资的再领用必须列入物资消耗计划。 隐瞒藏匿剩余物资，应退库不退库私自处理的，按资产管理责任追究制度的规定予以严格 查处。 （四）不断深化细化定额管理，严格按定额组织生产 公司进一步修订完善了定额管理办法，规定下属企业可直接选用同行业先进定额标准， 或选用本企业最佳平均单耗水平作为初始定额标准，也可综合采用技术测定法、统计分析 法、经验确定法等方法予以测定。各种物资的消耗定额每年修订一次，通过修订剔除不合 理因素，使其不断趋向先进合理。新产品新项目在投产准备阶段就落实定额管理措施，先 采取理论计算扣除合理损耗的方法制定初始消耗定额，初始消耗定额的试
13、行期限一般不超 过半年，在试行期限内随生产工艺的调整优化及时进行修改。 （五）坚持月盘点制度和月物资消耗分析考核制度 车间主任、工段长亲自掌握各项产品的消耗指标和当班的投料控制，并对原材料的正 确使用负责。车间材料员对领用材料物资的维护保管及消耗台账的日常登记、实物发放负 责。依据消耗台账对各班组的实际消耗量、结存量进行核对，按生产批次（单件生产的按件）及时统计计算该批（件）产品的消耗。如有剩余材料和边角料，及时登记办理退库或 缴库手续。 每月月末由各单位财务负责人牵头、分管生产和供应的厂级领导参加，组织供应、生 产、销售、财务等部门及车间对全厂结存物资进行盘点。根据盘点检查结果由供应部门出
14、具盘点表和当月物资消耗分析考核材料。及时向有关部门反馈信息，由相关部门进行月份 绩效考核。针对月盘点检查出的问题，按业务分工逐一落实整改措施和部门责任、列入次 月成本管理考核内容。 三、细化制造费用管理，落实具体控制措施 制造费用是生产成本的重要组成部分。为了便于日常控制，我们将制造费用分解成了 16 个具体指标，即车间管理人员工资、福利费、交通补贴与通勤费、折旧、燃料动力费 （水、电、蒸汽、燃料） 、机物料消耗、劳动保护费（劳保用品、防暑降温费、保健费） 、 车辆养路费、低值易耗品、修理费、厂内运输费、设计资料费、化验检验费、租赁费、车 间取暖费、其他间接费支出。按业务属性归口由各部门实行分
15、类管理、分项控制。 （一）生产车间发生的燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料） 、机物料消耗、厂内运输费、 修理费、低值易耗品等，日常管理与控制由生产（设备）部门负责，化验检验费的管理与 控制由技术质量部门负责 车间管理人员和车间非生产人员的工资费用由劳动工资部门负责管理，根据月份生产 成本指标完成情况和成本指标完成情况核发。 财会部门对各单位及各车间的折旧费、车间管理人员福利费、交通补贴与通勤费、车 辆养路费、设计资料费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出实行限额控制，同时负责 制造费用的会计核算与总额控制。 （二）完善部门职能，充分发挥专业管理系统的作用 充分发挥专业管理系统的作用，是落实生产成
16、本三级管理责任制、保证日常工作持续 有效开展的重要基础。强化基层财会、生产、供应、销售、劳资、设备等部门的成本管理 职能，树立其成本控制权威。对车间现场的能源机物料消耗实行量化控制，负责费用消耗 定额的制定以及制造费用年月预算的编制、执行与考核。有关业务部门设立专人负责车间 现场能源机物料消耗的日常监控以及有关数据的统计分析工作，及时向本单位财会部门和 公司主管部门报送费用消耗资料。基层单位每月召开一次成本管理专题分析会，总结月份 原材料消耗及制造费用各项目指标完成情况，安排次月工作任务和目标。 四、认真抓好直接人工费的规范管理与合理控制 直接人工是生产成本的主要组成部分之一，加强直接人工费的管理与控制，促进劳动 生产率的提高，不仅可以相对降低生产成本，也是调动职工生产积极性的重要措施。 在推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，全公司自下而上，对生产岗 位设置及劳动定员进行了重新核定，对生产一线岗位进行了优化配置。在岗位设置和人员 配备上，彻底摒弃过去安置型做法，贯彻效率优先原则，力求做到人员精干、布局合理， 定员和生产规模相适应。主体生产车间、主要生产岗位全面实行竞争上
