建设工程项目管理(PM)模式的应用

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1、建设工程项目管理（建设工程项目管理（PMPM）模式的应用）模式的应用目前，建设项目委托专业咨询公司进行管理越来越受到各方面人士的关注与认同，尤其是 建设部在 2003 年 2 月 13 日所发建市200330 号文关于培育发展工程总承包和工程项目管 理企业的指导意见的出台，对我国项目管理业的发展有着极大的促进作用，不仅业内最早从 事建设项目全过程管理的少数专业咨询公司的规模和业务量迅速扩大，而且业内传统的工程咨 询与监理公司、施工总承包、设计总承包企业以及一些行业的业主管理机构也开始涉足建设项 目委托管理的业务，建设项目委托管理作为一个新兴行业正在我国各地不断地发展壮大。从当 前项目管理公司的

2、运作情况来看尚无成熟应用经验，业内人士正在为这种新的项目管理模式作 出各种有益的探索。本文将从项目管理的运作模式、组织构架、参与各方的关系等方面对这一 新型模式与业内专家作一探讨。一、工程项目管理的基本概念和应用模式一、工程项目管理的基本概念和应用模式工程项目管理是指工程项目管理企业（以下简称 PM 公司）受业主委托，按照合同约定， 代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其承担的职责范围可以 包括项目决策分析与评价、项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作，在具体实施 时 PM 公司的职责和服务内容非常广泛和灵活，主要是根据与业主的合同确定。工程项目管理 合同应该

3、是委托合同，业主可以根据情况随时调整对 PM 公司的委托范围。PM 公司应根据委托 合同在职责范围内开展工作。由于项目管理合同订立有着较大的灵活性，业主对 PM 公司的授权范围和内容也不尽相同， 所以很难对项目管理的模式进行确切分类，但可以从项目参与选择并签定合同及 PM 公司是否 对项目目标的实现承担责任两方面将项目管理大体分成以下几种模式：1、PM 公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM 公司依据与业主 签定的委托合同选择承包商、供应商、和有关中介咨询机构并签定合同，行使合同赋予的管理 职能独立开展工作，并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。这种模式下 P

4、M 公司具有极大的权利，同时也承担很大的责任。对于达不到合同约定的要求时，PM 公司要承 担违约责任。2、项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成， PM 公司根据合同约定行使对项目 的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予 PM 公司较大的管理范围和权利， 对于由于 PM 公司的管理造成工程目标不能实现时，PM 公司应承担相应责任。这种模式下业主 在签定项目管理合同时应充分考虑调动 PM 公司积极性的各种因素，根据 PM 公司的承诺或投标 书订立较详细的评价考核指标。3、PM 公司根据与业主签定的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能， 并协调有关方面的关系；参与

5、项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。相对于前一种 模式 PM 公司的权利可能很小，仅仅是管理协调各有关单位，在重大问题的决策方面还由业主 决定。这种模式类似于现在的建设监理制（只是在委托合同的范围方面更灵活） ，PM 公司在项 目中以业主的代理人的形式出现，对项目目标是否实现不承担责任。4、PM 公司不仅承担项目的管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担着项目的可行 研、设计、监理等工作，这种情况下 PM 公司除承担项目的咨询工作的职责外，还承担项目管 理的有关职责，其项目管理的职责范围可以是上面 3 种模式的一种或多种的衍生，具体如何操 作应根据业主与 PM 公司的合同确定。以上几

6、种应用模式只是大体上对可能出现的形式的分类，在具体操作时可以灵活应用，而 不必拘泥于那一种模式。只要有利于项目目标的实现都是合理的；业主可以将项目某阶段的工 作委托项目管理，也可以将几个阶段中的部分工作委托项目管理，这完全取决于业主。就我国 当前情况看第二、四种模式具有较强的可行性，是我国现阶段项目管理发展的主要模式。随着 我国市场经济的不断发展、完善和项目管理机构的成熟第一种模式也将成为项目管理的发展方 向。二、工程项目管理的组织架构二、工程项目管理的组织架构工程项目的组织架构的设立是项目管理机构成功运作项目的关键，是项目管理的主线和对 参与单位进行考核的依据。所以 PM 公司首先应明确工程

7、项目的组织构架、理清项目管理思路， 设计一个符合实际的切实可行的合同网络。组织架构的设立涉及设计、施工、材料供应、设备 制造、监理等很多参与单位，其中又有许多不同层次的为分包单位，管理关系错综复杂，这就 造成了项目组织架构的复杂多样。项目管理公司究竟采用什么样的管理机构首先取决于业主的 委托合同，业主对 PM 公司的授权内容以及实现方式决定了其项目管理过程中的地位和管理权 限；其次工程发包模式及项目 WBS 的分解结构对项目管理架构的设立同样有着十分重要的影响。 有很多时候项目管理的组织架构的确立不是 PM 公司能决定的，即使在上述第一种管理模式下 PM 机构也很难较为轻松的确立项目的管理架构

8、。所以 PM 公司在项目介入管理的初期就应与业 主单位的充分的沟通，并协调有关单位的关系，为创建能有效运转的管理架构做好各方面的工 作。一个合理的项目管理架构首先应满足项目便于操作，其次确保项目目标的实现，尤其是要 站在业主的角度尽可能的降低工程的造价，这就要求在管理环节上要尽可能的简化，减少信息 沟通方面的中间环节，便于工作目标的控制和落实；只要是 PM 公司能作到的事情尽可能的由 PM 公司来完成，避免由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分，造成生产与管理资源浪费， 增加工程管理的协调工作，最终出现项目目标难以实现的局面。同时项目管理机构也要发挥项 目参与单位的作用，利用各单位在管理方面的

9、优势，共同参与项目管理，防止出现 PM 公司陷 入繁杂的事务中，从而削弱了对项目的管理。在这方面有以下几点需要注意：理清管理思路，确定项目是采用总包负责制还是平行发包。在大型项目中涉及较多的专项 工程项目管理机构应首先作好 WBS 分解工作，并决定是否选择平行分包以及平行发包的工程范 围。一般的对于总包单位有能力完成的分项、分部一般不宜在单独发包，这样能减少施工过程 中的协调工作量；对于专业性是很强的分部分项工程，如电梯、消防、玻璃幕墙等工程，可能 总包单位没有施工资质而需要分包，这些分包单位可能是业主指定分包商，也可能是业主直接 发包，总包单位从技术管理、现场管理和关系协调等方面都存在一定难

10、度，这时 PM 公司直接 参与对这些分包商的管理可能更有利于项目的实施。所以这种情况对项目的某些特殊专业可以 采取平行发包的模式，并且平行发包能降低工程造价。在小型工程中，如果 PM 公司的管理能 力很强，也可采取平行发包的管理方式。对于设备、材料供货的管理。PM 公司具有较强的协调管理能力时，对于设备及大宗材料， 为了保证工程质量降低工程造价，业主或 PM 公司可以指定采购或直接选定并签定供货合同， 这时的管理构架中 PM 公司应参与对材料设备供应商的管理。实行项目管理与监理合一的模式。原因在于：在同一项目建设过程中，如果 PM 公司和监 理分别为两个不同的单位，两个管理机构同时参与管理可能

11、造成一些不必要的矛盾，不利于项 目的管理。监理和 pm 公司共同工作不利于调动监理单位的积极性；容易产生 PM 公司与监理单 位之间职责不清的现象。由于增加了管理层次和工作界面，使得信息传递路径增加，加大了协 调工作，不利于项目目标的实现。建设部在建市200330 号文中也提出：具有相应监理资质 的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理。从实行监理制 多年的经验来看，将监理和项目管理合一，形成一个项目管理班子的模式更有利于项目目标的 实现。Pm 公司一定要重视管理架构的确立，在具体执行中除参考以上几点外，还应要具体问题 具体分析灵活处理，以保证项目管理工作的顺利进行

12、并实现项目目标。三、三、PMPM 公司在工程管理中的应用公司在工程管理中的应用项目管理作为一种新型的工程管理模式正被我国工程界越来越多的应用与工程实际中，项 目管理由于存在多种模式，PM 在工程项目中的应用内容也不尽相同。从我国现阶段情况来看 还是主要应用于项目实施阶段，PM 公司所能提供的管理水平和服务水平也各不相同。总的来 讲项目管理提供的是从项目前期到项目实施各阶段直到项目竣工验收全过程的服务，就我国当 前情况来看，项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理，对于该阶段笔者认为有以下几项工作需要 PM 公司重视：1.1. 进行项目管理规划进行项目管理规划项目管理规划是对项目组织、内容、方

13、法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的 纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。采用何种分类的方法 取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚， 可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济 和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能 实现有效的管理。将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有 具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程

14、图。编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件， 以利执行。2 2、项目的管理模式与管理架构，、项目的管理模式与管理架构，PMPM 公司管理的首要工作任务，在项目全过程管理中也是公司管理的首要工作任务，在项目全过程管理中也是 需第一个解决的问题。需第一个解决的问题。我们在每一个项目介入管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里， 经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。3 3、PMPM 公司在对项目的管理构架确定以后应确定项目总工作进度计划体系公司在对项目的管理构架确定以后应确定项目总工作进度计划体系这是项目

15、管理工作的主线，该进度计划体系应该体现参与各方的总体计划目标，并且各方 的计划体系应该相互配合协调一致。内容应涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作，体现 进度控制的主要节点，突出 PM 公司的管理协调职能工作，如前期手续、招投标工作、有关单 位的进场时间、工作内容衔接等。该进度计划体系应该报业主批准，设计、施工、材料设备供 应商、监理等单位确认，作为进度总控制计划，尤其是影响进度的关键性节点无特殊原因不准 随意变动。在具体实施过程中，PM 公司应认真审核有关单位的进度计划网络图，主要目的为划分流 水、协调专业内施工内容与顺序，检查其进度计划是否与总工作进度计划体系相符。特别应该 对相互配合衔

16、接的内容和时间认真检查落实，复核主要节点的施工进度计划的可行性。项目管理公司应该通过各种手段和方法来落实进度计划的完成情况。根据总进度计划的要 求和各单位的进度计划以及工程的实际情况编制月/周计划体系，将项目管理的工作任务落实 到每一个责任单位和责任人，并按要求检查落实。4 4、项目管理公司要有高度的投资控制意识，保障投资人的利益，满足其对项目管理的目、项目管理公司要有高度的投资控制意识，保障投资人的利益，满足其对项目管理的目 标要求标要求投资控制可采用以下手段：采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本 经验数据，在工程大规模实施前，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将工程的主 要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划。该计划及所有细化的成本 预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程， 该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据（如通过招标竞争，某专业工程仍严重超 过指标，一般应考虑调整设计标准，以调整实际合同造价） 。在编制出项目成本总控计划的基 础上，对照项目进度总控制计划的内容，