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1、企业绩效管理之浅析企业绩效管理之浅析一 E-maihzfsdzzs126，COIn管理纵横蟹企业绩效管理之浅析口徐文杰东北财经大学摘要：绩效管理作为人力资源管理的重要内容，是企业在市场竞争中，不可回避的课题，绩效管理系统可以提高企业的绩效水平，从而极大的提高企业的经营管理水平。但由于种种原因，我国企业的绩效管理中，还存在一些问题。就笔者分析，我国企业绩效管理中存在的主要问题有：将绩效管理简单的等同于绩效考核、没有进行充分有效的沟通、对绩效管理执行者的角色认识不当、忽视绩效考核设置的科学性。该文试图对问题进行解决，寻求一种完善我国企业绩效管理系统的方法。关键词：绩效管理；绩效；绩效考核；有效沟通
2、在经济发展的今天，我国的改革开放已经走过了 32 个春秋，加入 WTO 也近. 10 个年头。国内企业面临着来自国际竞争的巨大压力与挑战。企业欲在市场激烈的竞争中求得生存与发展的空间，势必建立一套与市场相容的管理模式。美国商业周刊. 2002 年的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。一、什么是绩效管理. (一)什么是绩效对于绩效的定义，一直没有达成统一。每个人对绩效都有不同的理解。有些人认为“绩效. ”关注的就是工作结果，是个体或群体劳动的最终成果和业绩；也有一些人认为，工作业绩只是“绩效”的一个方面，除此，还应当考虑员工的工作过程和行为方式，认为绩效是员工与客观环境之间有效互动的结果。1
3、993 年，. Compbelll 等人提出了一个绩效理论，他们认为，绩效不仅是活动的结果，更是活动本身，是人们实际做的并且可以观察到的行为。根据这一界定，绩效不再是一个单一的概念，因为任何一项工作都是一个复杂的活动过程，都包含着多个影响因素和多种绩效的成份。员工能力水平、行为激励、机会和环境条件等因素相互作用的结果即构成了绩效，可以用以下的函数式表示：. P=f(A、M、0、E1函数式中：Ppromne 一(efrac)绩效； A(blt)力；aiiymoii 一M(tvaton)激励；. O(otnt)机会；opppruiy 一E(niomn)环境evrnet 一能力：是指员工的基本素质和
4、专业技能的水平。一个人的能力不是静态的，尽管它与个人智力、天赋有关，但完全可以通过有针对性的教育、培训，使能力得以提高，从而提高工作绩效。激励：激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程这个概念在管理中，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去凋动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。机会：是指员工个人或企业所面临的机遇，以及发展的可能性。这是外部的客观环境和条件的变化所引起的，机会具有偶然性，对绩效来说是个不可控制的变量。环境：是指员工进行工作的客观条件，如物质条件(生产、技术、组织、资本等条件)、企业文化、制度环境、人际关系等要素。企业内部的
5、客观条件是环境因素中最基本的要素，同时也包括某些起问接作用的因素，这些要素对员工或企业的绩效有重要的昌制约和影响作用。署 (二)什么是绩效管理绩效管理是指为了达到组织的目标，管理人员和全部员工通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的经营目标和利益昌产出，管理人员帮助员工排除工作过程中的障碍，提供必要的支吾持、指导和帮助，以推动团队和个人做出有利于目标达成的行捌从而实现企业远景规划和战略目标。概拿啊霸曛中，有几个值得特别注意的特性：. 1系统性绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。这个系统由四个环节组成，即：绩效汁划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义
6、地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。. 2目标性绩效管理本身是强调目标管理的，管理人员在了解员工目标的基础上，对员工提供支持、帮助，使个人目标与组织目标达成统一。这样员工能更好的理解哪些是应该做的，哪些是不应该做的。组织的目标明确了，才能为管理人员与员工的努力指明方向，才能团结协作，更好的为企业服务，实现组织的绩效目标。. 3强调沟通在绩效管理中沟通起着举足轻重的作用。在绩效管理的全过程中，没一个环节能独立于沟通而存在。不论是制定绩效目标，还是期末考核，或是分析原因寻求进步都需要沟通。总而言之，绩效管理的过程就是管理人员与员工不断
7、沟通交流的过程。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识和沟通技巧，进而提高企业的管理水平。二、理性的看待企业绩效管理中存在在的问题. (一)将绩效管理简单的等同于绩效考核目前我国很多企业在启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，简单的认为绩效管理就是绩效考核，对绩效管理仅仅定位在给员工分级、发奖金、搞分配上，甚至只是为了考核而进行考核，导致考核流于形式，虽耗费了大量的人力、物力和时间，却没有收到半点成效。在我实习过的云英销售公司里，考核只是在年终的时候由人力资源部制定一些考核表格下发到各个部门，考核内容都是围绕着传统的“德、能、勤、绩”四个方面进行设置，然后由各
8、个部门的主管人员根据他的了解情况对员工进行评分，人力资源部再根据各个部门的评分情况选出其中得分较高的员工，作为本年度的优秀员工，公司会给这些优秀员丁发放荣誉证书和一些象征性的奖金。一年一度的绩效考核这样就算完成了，至于这样的绩效考核对公司和员工的发展到底能起什么作用，却很少有人过问。. (二)未进行有效的沟通很多企业中人员流动性特别大，很多员工在企业中留存的平均时间不到两年，即使企业不断的提高工作环境舒适度，提高各种福利，但这种情况还是不能得到有效的缓解。根据后来的调查表明，由于这种考核办法没有绩效计划，考核指标也都是人力资源部在听取部门主管的一些意见之后单方面制定的，很多的考核指标，都是不切
9、实际的，远远高于员工能力范围，严重的影响员工的工作积极性。就我本人实习的云英销售公司，在日常工作中上级主管与管理纵模. . . 员工的沟通比较少，而且在考核之后上级与员工也很少会就一年来的工作表现进行总结交流，所以员工对公司、上级对自己的期望并不了解，更不知道自己在工作中存在哪些需要改进的地方，从而绩效管理的作用也不能完全显现出来。. 1对绩效管理执行者的角色认识不当企业普遍存在的一个认识是绩效管理是人力资源管理的一部分，应当由人力资源部来做，做的好与不好都是人力资源部门的责任。每到要做绩效评估的时候，人力资源部就要不停地催促其他部门去完成绩效评估工作，而其他部门的负责人和员工却总是以业务工作
10、太忙为借口一拖再拖，等最后人力资源部催得急了，他们就草草应付了事。. 2忽视了绩效考核设置的科学性在绩效考核中存在两个比较突出的问题：第一、考核标准不严谨。考核项目及考核标准设置存在问题，其中包括太多难以衡量的因素，无法进行有效测量，考核结果难以量化，缺乏说服力，结果使考核流于形式。第二、许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型的部门、岗位考核的内容没有太大差别，没有行成针对不同部门的差别化，这也在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。这方面的问题，在我所实习的云英销售公司里，同样也存在着。在我所工作的内勤部门，部门主管对于绩效管理，总是报着应付的心理，总认为，年末工作已经很多了，
11、自己部门内部的工作，有时都要加班加点才能完成，而人力资源部门偏偏还要在这个节骨眼上再分派工作，主要是连部门主管都认为，这些都是形式主义的东西，不会对销售业绩起来任何作用。三、促使企业绩效管理科学、合理运行之对策. (一)大力宣传绩效管理的意义、作用和方法通过广泛的宣传，要使管理者和员工们明白，绩效管理是一个很好的管理工具，能帮助提高工作绩效，提高工作能力，最终使员工受益。只有让员工了解了绩效管理，他们才会配合管理人员做好绩效管理工作，这样，绩效管理的实施才有群众基础，才能在企业中深入开展，也才有可能推行下去。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对各级管理者
12、进行认真宣传，这个工作万万不可省略。. (二)对绩效管理要有科学的认识绩效管理的主要目的可分为三个层面：确保公司战略目标的实现，并在战略的执行过程中确保所有部门和个人能够对目标有一致的认识；通过绩效管理过程提高部门和个人的绩效；根据对战略目标贡献的大小对员工进行有效的激励和约束。企业进行绩效考核，其目的不仅仅是为了对员工业绩进行考核、对员工的工作行为进行监督、控制，更是为了起到激励员工的作用，最终实现企业与员工个人的共同目标，并在这个过程中确定员工的自我发展方向。只有这样员工才能感到在企业有安全感、成就感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的目
13、的。人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象，同时也是其下属绩效管理的考核者。. (三)绩效管理不仅是一个单向的过程成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门的事情。事实上，人力资源部门对绩效管理的有效实施确实负有责任，但绝不是完全的责任。绩效管理，应该是各级管理者的责任，应该由直接上级负责下级的绩效管理，实施前应由上下级通过有效沟通，讨论签订目标任务书，并l 豳s制定详细的工作计划；在实施的过程中，上级要对下级计划的执行情况跟进与指导；年终进行绩
14、效考核和面谈。而这些全部的资料汇总后，上报到人力资源管理部门，再由人力资源部门制定适于企业的绩效管理方案。绩效管理在企业中，应该形成一个. “横纵交错. ”的结构，而并非多数领导者认为的，垂直于人力资源管理部门的领导结构。. (四)在考核者与被考核者之间建立互动的沟通企业绩效考核得以顺利进行必须以在考核者与被考核者、直接主管与员工之问建立持续不断的双向沟通为保障。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效，同时，也能提高被考核者的参与积极性。绩效沟通应建立在平等的、对情感充分认识的基础上。这种沟通应是全过程、全方位的，包括事前、事中、事后三部分。在绩效考核之前，上级
15、领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通。在绩效考核中，管理人员要及时掌握、了解员工实现业绩目标过程中存在的困难并加以沟通解决，还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现。在绩效考核后，要将考核结果对员工反馈，让员工及时了解自己本考核期的表现。上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见，这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。(五)综合运用绩效考核结果绩效考核的有效性，或者说绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要注重薪酬分配、职位晋升的杠杆作用的发挥，这是一个根本性问
16、题。要充分让员工个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的比例，并成为个人工资提高的主要因素。同时在职位晋升、技能评定、评先评优等方面要充分结合绩效考核结果。让员工确实感受到“干好” “干坏”的区别较大，起到正面积极的促进作用。当然，更重要的是加强工作本身的激励，要不断创造有创造性的工作岗位并将之给予有创造、进取精神的高级员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间，让绩效考核结果真正成为企业组织内部成员薪酬分配、职位晋升、技能评定、评先评优等的客观、合理依据，从而促进绩效考核工作不断向前发展。我们应当认识到，绩效管理的实施不是一蹴而就的事情，它需要企业在长期的运营过程中逐步夯实管理基础，不断总结经验。注释资料来源：建立有效的绩效管理休系 ，威肯企业管理网，. 2002 年. 11 月. 25 日。. Cope1JPAterfPromnePronnnleetonmblhoyoefraceseslcinioraiainJe-sulsesSnFacso19，第. 3-5gnzto，oss
