企业高管纵论绿色经济中的挑战

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1、企业高管纵论绿色经济中的挑战企业高管纵论绿色经济中的挑战2009 年 9 月 19 日，由财富中文版主办的 2009 财富 CEO 峰会在北京举办，新浪财经独家网络直播本次会议。在实现绿色经济过程中，公司高管指出，各个公司都有自己的难题和挑战。 John Dilullo：文化和管理方面面临挑战Avaya 公司亚太区总裁 John Dilullo 表示，在减少碳排放方面，一个方面的挑战就是文化的挑战：怎么样建立虚拟空间工作场所的概念，怎么样让我们的客户在这方面进行很好的沟通，我们主要是在技术方面进行投资，来加强我们的基础设施，让我们的团队能够在完成工作的时候能够充分地利用这样一些绿色的技术。另外

2、，他指出，在管理方面上公司也面临挑战。就是培养真正理解环保重要性的那些领导人，这些领导人的培养是我们的重点，在这个方面我们做了一些评估。去年，我们减少了 8000 吨的碳排放，我想这是一个很大的好处。 余俊雄：挑战主要是自己生产的决心 3M 中国有限公司常务董事兼大中华区总经理余俊雄认为，绿色经济的挑战主要是自己生产的决心。 他举了一个四赢的例子，家里的液晶电视，3M 在前面加一片增光膜，能够把液晶显示里面所需要的灯管减掉最少 1/3，一般是减掉一半。这样的做法对于消费者来讲，耗电就比较低了，少灯管温度比较低，电视机用的寿命又比较长，消费者很高兴，这是第一赢。 第二对于制造商来讲，他的成本没有

3、错，减掉了灯管就少了灯管，但是也买 3M 的东西，成本差不多，没有增加也没有减少，但是他现在有节能的 TV。如果在欧美市场你达不到这个标准，你就没得玩了。所以，他也赢，他很高兴。环保单位来讲当然高兴了，大家省电就节能了，对于 3M 来讲当然高兴，我们做到生意了。大家会问，做灯管的不够输掉了，你放心他会转型，从做传统的灯管，变成做 LED 的灯管，所以只有赢家没有输家，这种产业的生意是最好做的。 我们做了生意，客人还谢我们，所以最重要的是自己生产要有决心，利用科技，对外生产更多我们客人所追求的产品，这样大家就都赢了。蒋锡培：政府应当倡导一个公平竞争环境 蒋锡培认为，挑战主要来自两个方面，一个是来

4、自于外部，因为现在每个国家的经济状态、法制环境、人们的思想观念还不一样，不一样的时候肯定有对某个经济行业、经济实体一定会有影响。他认为政府应该倡导这样一个比较公平的竞争环境，特别是要保护知识产权等等。 比如说我们做的碳纤维导线，可以同样减免 2 倍的电流，节省1/3 的土地，使用寿命 80 年，性价比是非常好的，用碳纤维线替代了差不多 100 年历史我们的电线，这个产品非常好。现在的问题是什么？是有很多假冒的，怎么办？这个肯定政府要有相应的法律，还有我们的自律性，对于我们是有一定的压力。因为考量和参照的是全球技术的前沿，这些技术所谓的前沿，其中就是代表绿色经济、绿色方向的，这是实实在在的。蒋锡

5、培认为绿色经济的第二个挑战来自于自己，企业有没有这样的能力始终引领这样的行业，如果做不到，可能就会被淘汰。因为现在不光是企业规模大了，好像就有效益，因为竞争确实很大，只要一不小心，可能就跟不上绿色经济的要求，就会败下阵来。谢玮德：机遇与挑战并存 PPG 工业公司亚太区总裁谢玮德指出，公司在实施绿色战略方面不光有挑战还有机会。他认为这里面公司是增值的。如果你把这个看做是增值的机会，跟你的客户抓住这样的机会，而且帮助你提高利润率，我相信你的客户也会非常欢迎这样的技术。而且你讲到绿色的时候，大家都想做，但是有的时候不明白这是什么东西，所以应该用非常简单的语言来给它定义。崔维星：最大的挑战是对员工的培

6、训作为物流业，广东德邦物流有限公司董事长崔维星认为，劳动密集型的企业在绿色经济方面最大的挑战应该是对员工的培训，倡导这种绿色的概念。因为我们员工的素质，还有些人比较年轻，他总是有一些短视，有的时候会有一些看眼前的利益，有的时候考核，又对本月的考核、这个季度的考核会比较重视，对于长远的目标可能会有一些放松。所以，在培训方面、在引导方面，要有一些做法。 源自新浪财经敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变

7、的市场需求和市场实际做出快速响应” 。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件） 。所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品

8、；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交

9、互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件” （许多人能够同时使用同一文件的软件） 、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息） 。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司” 。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体-虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。