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1、【薪酬体系与核心人才激励薪酬体系与核心人才激励】 分层分级分层分级 合理涨薪合理涨薪 【关键词】【关键词】研发机构、薪酬管理、涨薪研发机构、薪酬管理、涨薪 2011 年以前，公司薪酬管理制度中采用的是计时计件制、佣金制和年薪制，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位。但有时还存在一刀切的局面，虽然根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，但力度不到位。 比如， 公司研发工作多以项目的形式存在， 但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好，只是在发年终奖时有微小的差别。这大大影响了研发人员做项目的积极性。 这一次，王总痛下决心，决定以改变薪酬模
2、式的方法来确定给哪些员工涨薪，以及涨薪的幅度： 确定涨薪模式。王总认为，员工的绩效是衡量其是否能获得涨薪以及涨薪幅度的唯一标准，因此公司决定加重绩效考核在该次涨薪中的比例。 公司的绩效考核结果分为四档：分别是“优秀”、“良好”、“合格”、“需改进”。对于年度绩效考核为“优秀”，或者连续两年的年度绩效考核达到“良好”标准的员工，在下一年度会获得较高幅度的涨薪，具体的涨薪幅度因其是否为关键员工而有所差别，比如一个业绩“优秀”的一线工人，其涨薪幅度可能达到 9，而一个业绩“优秀”的研发人员，其涨薪幅度可能达到 15；对于年度绩效考核为“合格”的员工，其薪资等级在下一年度维持不变；对于年度绩效考核为“
3、需改进”的员工，其薪资等级在下一年度本岗位级别范围内实行降薪。 确定关键员工。鉴于“80/20 理论”，决定涨薪首先要考虑到关键员工。公司希望销售量在行业里遥遥领先，要达成销售量目标， 公司必须在单品销量、 产品品种、 质量保证、 产能满足以及内部职能支持五个方面加以保障。而据此分解，中高层管理人才、技术人才（包括研发人员、质量管理人员、工艺人员）以及营销人才是公司的关键员工，对这些人才可以加大涨薪力度，涨薪幅度可以超过 10。对于一线工人及一些普通职能支持人员，由在改革以前，公司的薪酬管理出现问题，没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容并固 定下来，大家拿的是年薪，差距不大，因而大大影响
4、了员工，特别是研发人员的工作积极性。 于人才并不稀缺，而且战略价值相对较低，这些人员的涨薪幅度可以小于 10。而对于其他职能支持人员及基层管理人员，给予 10左右的涨薪幅度。 王总与人力资源部开了无数次讨论会，最终得出结论：必须要从员工的薪酬结构和薪酬差距上来做文章，与此同时，还要根据岗位不同而灵活调整薪酬弹性。 公司人力资源部根据员工的工作职责及工作的相似性， 将员工划分成了几个大类： 管理类、 技术类、 营销类、生产类及职能支持类。根据对不同类别人员的需求分析，王总对这几类人员采取了不同的涨薪策略。 管理人员 公司由于是私人企业，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直都比较低，而中高层管理
5、人员的收入怎么说也不好超过老总，这使得他们与员工的工资相差并不大，无论从能力、责任还是贡献上讲，都不合理，年轻的管理层颇有怨言，导致了这个层面的人才流动比较大。王总决定该次涨薪的重点就放在他们身上。 对于高层管理人员， 因希望他们能最大限度地为公司增值， 因此涨薪重点放在浮动的绩效奖金和年终效益奖上；基层管理人员的涨薪则以固定部分为主，绩效奖金及年终效益奖金为辅。在这个过程中，王总还充分考虑到员工的心理承受能力，将中高层管理人员的薪酬调整分成了几次，逐步涨薪到位。 在高层管理人员在高层管理人员的薪酬调整中，王总把薪酬弹性设置得较高。他是从两个面来考虑的：其一，高层管理人员必须要对公司整体业绩负
6、责，因此加重绩效和年终效益奖励，如果他们创造了更多的效益，那么提成更高是合理的，反正羊毛出在羊身上；其二，如果效益不高，那么固定工资不算高，也能降低公司的成本。 中层管理人员中层管理人员对公司而言是最庞大、最需要稳定的一层管理者，因此在设计其薪酬弹性时倾向于低弹性，在固定工资上有所增加，以提高他们的忠诚度，降低流动性。 技术人员技术人员 技术人员从事的工作更需要稳定性，相应的，他们也希望公司能给予稳定和有保障的工作环境。因此，对这类员工，涨薪主要注重低弹性，即加在固定工资上，比如质检人员、工艺人员、IT 人员等。 至于研发人员研发人员，他们虽然也属于技术类员工，但王总希望他们能多出新产品，并且
7、希望新产品有比较好的销量。因此，针对与项目密切相关的研发人员，他变年薪制为“固定工资+项目绩效奖”的较高弹性模式， 预期的涨幅部分调整为固定工资，部分纳入新建立的项目绩效奖，以使项目人员的总薪酬跟研发项目的完成情况和产生的效益关联起来。 营销人员营销人员 他们的工作场所不太固定，不同员工的业绩差异也很大，对于这类员工，王总更是加重了其薪酬弹性，将涨薪主要体现在了效益奖金和提成上。 职能支持人员职能支持人员 涨薪类似于技术类人员，但加在固定薪酬上的比例要略低于技术类人员。 生产人员生产人员 他们需要的是安全和保证，因此对这类员工的涨薪基本都加在固定薪酬部分。 薪酬体系还有一个重要的步骤，即检验每
8、一次薪酬调整是否成功。检验有三个重要的指标：一是经营业绩的提升，二是激励成本的投入，三是员工的不满意度。完全满意的薪酬调整几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明在调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。 2012 年检验涨薪成效时，王总欣慰地看到：对外，公司在涨薪后员工队伍非常稳定，关键员工层面的流失率相当低， 职能支持人员和生产人员的流失率也控制在行业较低的水平， 年初时其他企业员工大面积的跳槽现象在公司并没有发生，竞争对手无法从公司挖走骨干，相反公司的人力资源部却得到了很多简历；对内，公司的涨薪体系得到了员工普遍的认同，员工士气高昂，2011 年超额完成了预定的销售计划，利润也获得了较大程
9、度的增长，公司在发展的同时，员工得到了实实在在的利益，同时，也反哺企业，最终实现了企业和员工的双赢。 薪酬管理，归根到底是为通过薪酬的管理调控，从而促使员工更努力地为企业工作，也就是说，薪酬管理是必须服从于企业的发展战略的。合理、公平、科学以及带有竞争力的薪酬是激励员工不断前进的有效杠杆，有利于调动员工的工作热情，从而提高整个企业的整体效能，提高其竞争力。 而在案例中，我们可以看到，该企业通过一系列的薪酬改革之后，员工工作的精神状态有了明显的好转，企业也得到了进一步的发展，因而，薪酬这根杠杆对于企业的发展是十分重要的。也就是说，合理的薪酬体系对于企业的腾飞起到了奠基的作用。 华恒智信通过多年的
10、企业咨询实践经验和专业研究，形成了对于薪酬管理的深刻见解。那么，怎样的薪酬管理才能实现企业利益的最大化？华恒智信专家指出，对于不同层级的员工，其薪酬结构也需要随之变化： 1、高层管理人员：高层管理人员是稀缺资源，他们对企业的贡献可以达到普通员工的几倍甚至几十倍，为了保证高层管理人员的稳定性，避免企业高层变动而带来的影响，高管的薪酬必须有极强的竞争力，可结合年薪制股权福利的形式来留住高管； 2、中层管理者：中层管理者是企业战略的执行者肩负着创造利润的使命，因而，除了使其薪酬在同行业中具有竞争力之外，还需要注意实现其薪酬与部门绩效挂钩，以及一些非货币激励； 3、基层人员：基层人员是企业中数量最多的团体，由于其工种不同，在设计上也要注意差异。如销售人员的薪酬侧重销售的奖金和提成， 而研发人员的薪酬一般比较高， 体现技术和研究的价值。 而对于不同层级的员工，可以通过宽带薪酬制来实现薪酬等级的设计，促进员工的不断进步，力争上游。
