职业生涯规划与管理2

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1、职业生涯规划与管理引导案例摩托罗拉的继任计划摩托罗拉的继任计划在摩托罗拉员工的职业生涯规划和发展于公司的业务发展密切挂钩，两者做到了有机 协调的向前推进。该公司正是推行了一套公司采取主动，员工积极参与，旨在发挥每位员 工所长的职业生涯规划和发展机制，才使员工的职业生涯得到了良好的发展，公司的人力 资源得到了很好利用。在摩托罗拉，员工的职业生涯规划与发展被纳入公司的业务长远规划中考虑。也就是 说，公司为了指导自身的长期发展，制定了业务长远规划，其中包括业务的长远发展目标 以及实现目标所需要的战略等。为了支持公司战略的实施，公司设计了相应的组织结构， 制定了相应的人员需求计划。公司设计的组织结构如

2、果提供了职业生涯发展机会，公司就 会首先考虑给予内部员工，而且还可以考虑从外部招聘人员进入公司。摩托罗拉公司每年还要举行一次组织发展和管理评审会，对员工的职业规划和发展进 行动态管理。届时，公司的每一个事业部都会对各自的长远业务计划和组织结构进行评审， 评估内容主要包括：目前的组织结构是什么样的？要分成多少个部门或是多少个小的营业 单位？五年之后的组织结构是怎样的？与此同时，也要了解上一年的发展遇到了什么样的 问题，例如，培训够不够？发展机会够不够？有没有不断的工作轮换？同时还要考虑怎样 才能实现今年的组织发展目标，例如有没有足够的人员去填补组织空缺。思考讨论：了解摩托罗拉公司大致情况，并分析

3、该职位提升方法是否是最适合该公司 的。第一节 职业生涯概述一、职业生涯的含义一、职业生涯的含义 对于职业生涯，不同的人从不同的角度来阐述它，从而形成了不同的看法。一个人从 出生到死亡的整个人生中，存在或生活于不同的生命周期空间、社会生命周期、家庭生命 周期和职业生命周期。其中，一个人从职业学习开始，到职业劳动最后结束，这整个人生 职业工作历程，即为职业生涯。所以，职业生涯被限定为直接从事职业工作的这段生命时 光。要理解职业生涯的概念，要注意以下几个方面： （1）职业生涯是个体的行为经历，而非群体或组织的行为经历。 （2）职业生涯实质是指一个人一生之中的工作任职经历或历程。 二、职业生涯的四个阶

4、段二、职业生涯的四个阶段 职业生涯是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的 顺序串接组成的整个过程。严格地说，这个过程也应该包括退休以后的经历，但是这个过 程的绝大部分是在一定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织的关联密切。 根据有关研究，可以按照一般规律将职业生涯的过程划分为四个阶段： （1）职业探索阶段 这个阶段从参加工作起，般到 28 岁左右，具体时间长短根据员工个人知识储备、学历不同而有所不同。这个阶段中，员工个人对自己的职业进行探索性的选择，并试图通过 不同的工作或工作单位而选定自己喜欢、适合自己并将长期从事的职业。一般来说，这个 时期的员工希望经常调换不

5、同工作的愿望十分强烈。 （2）立业发展阶段 这个阶段大体上从 28 岁到 40 岁左右。这个时期，首要的问题是选定自己的职业方向。 中国有句古话：“三十而立”，在这里可以将立业理解为选定职业方向。员工个人立业之后， 十分关心自己在工作中的成长、发展或晋升。这个阶段，员工应该知道自己的贡献在组织 中什么地方、什么岗位，看问题也趋于比较理智、客观。 同时，这个阶段的员工是最有追求、最有抱负的，他们投入的多少将成为日后成就的 基础。对于一些机遇较好的人来说，这个阶段，也是最能出成绩的阶段，甚至是整个职业 生涯的高产期。 (3)职业中期阶段 这个阶段一般从 40 岁左右到 55 岁左右。处于这一阶段的

6、员工根据个人志向、以前的 发展基础、机会的多寡会渐渐分化为两个方向。 一部分有希望能获得更大晋升的人或专业技术大大提高的人，开始追求自己职业生涯 的高峰期，比如组织的高层管理者和专业技术专家等。 另一部分机会较少、个人志向一般的人，开始将注意力转向家庭生活与业余活动，专 业发展停滞不前。这种现象有时被组织称为“中年职业危机”。 (4)职业后期阶段 这是职业生涯的最后阶段，从 55 岁左右到退休。大多数人对成就和发展的期望减弱， 而希望维持或保留自己目前的地位和成就，开始注重做有意义的事。当然，也有一部分人 在这个阶段依然保持向上发展的势头，特别是一些专业人士。三、霍兰德的个性与职业模型三、霍兰

7、德的个性与职业模型 美国著名职业指导专家霍兰德(Holland)对个性与职业的吻合进行过研究，他把个性划 分为六种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。相对的，他也把职 业分成六种类型：它们分别是：主要与物打交道的现实型、既要与物又要与观念打交道的 研究型、既要与人又要与观念打交道的艺术型、主要与人打交道的社会型、既要与人又要 与资料打交道的企业型、既要与物又要与资料打交道的常规型。类型相同的劳动者与职业 会互相吸引，某一类型的劳动者只有从事类型相同的职业，才能发挥所长，做好工作。他 认为，绝大多数人都可以被归于六种类型之中。该理论认为，对组织和个人都适宜的职业 是可以预测的。

8、这需要对个性与组织环境的要求之间的关系进行分析，然后设计最佳的配 置方式，从而推测出对双方都理想的职业生涯设计。由于职业满意度、稳定性和实际成就 都取决于个体的个性与职业特点的匹配程度，因此，在对从事某种职业的人们所具有的共 同特征进行研究后就会发现：人们各自有一组独特的特征可以表明他们适合从事何种职业， 在什么样的工作和组织环境下能够取得最有效的成果。这也是职业生涯设计的理论基础。 霍兰德的这一理论是目前职业指导中比较权威的理论和方法。 第一节 职业生涯概述四、四、“职业锚职业锚”理论理论 “职业锚”是从斯隆管理研究院毕业生的纵向研究中形成的。简而言之，“职业锚”指的 是“自省的才干、动机和

9、价值观的模式”。具体说，职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对 自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观。 （1）“职业锚”的特点 “职业锚”有以下五个特点：一是“职业锚”定义比工作价值观、工作动机的概念更具体、 更明确。“职业锚”产生于最初的工作价值观和工作动机之上，但又受到了实践工作经验和 自我认识的具体强化。二是由于实践工作成果的偶然性，“职业锚”不可能凭各种测试来预 测。“职业锚”是个人同工作环境互动的产物。在学校中表现出的潜在才干和能力，在经过 实际工作的多次确认和强化之前，并不能成为“职业锚”的一部分。个体的一系列职业选择 的偶然性、体现出从不适应、无法满足需要的工作环境向更和谐

10、环境移动确实必然的。在 实践中选择、认知和强化，这就是“锚”的比喻。三是“职业锚”强调了能力、动机和价值观 的互动作用。我们可能喜欢某类职业，不断提高能力，对此职业的擅长又使我们更喜欢它。 或者我们可能先发现自己擅长于某职业，渐渐培养起兴趣和感情，后来就越发精通了。职 业取向中单独的动机、能力、价值观概念是意义不大的，重要的是突出三者相互作用的整 合。四是“职业描”要在正式工作若干年后才可能被发现。换言之，“职业锚”的确定需要各 种情境下实践工作的反复验证方可确认。职业取向的必然性需要一定时期内变化偶然性的 累积上方可突现。五是“职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成熟区域，却并不意味着个人 停止

11、变化或成长。“职业锚”本身会发生变化。 （2）“职业锚”的五种类型 斯隆管理研究院的 EH 施恩教授总结出五种类型的“职业锚”： 第一，技术/职能能力型 这一类型的人在作出职业选择和决策时的主要精力放在自己正在干的实际技术内容或 职业内容上。他们认为自己的职业成长只有在特定的技术或职能领域才意味着持续的进步。 这些领域包括工程技术、财务分析、营销、系统分析等各种领域。比如说，一个技术/职能 型“职业锚”的财务分析员希望成为公司的会计或审计员，最高理想是某公司的财务副总裁。 他们只对同“自己的区域有关的管理任务加以接受，对全面管理则抱有强烈的抵触。在传统 的由职能型向全面管理型职业发展通道上，这

12、一锚型的个体常经历严重的冲突。为了不损 害职业，他们常无法拒绝一些全面管理工作，可是这使他们感到害怕或是心烦，无法胜任。第二，管理能力型 这一类型的个体在职业实践中培养出、也相信自己具备胜任责任管理所必不可少的技 能和价值观。他们根据需要在一个或多个职能区展现能力，但他们的最终目标是管理本身。 他们具有三种能力的强强组合：分析能力在信息不全或不确定情况下识别、分析和解 决问题；人际能力能影响、监督、领导和操纵组织各级人员更有效地完成组织目标； 感情能力能够为感情危机和人际危机所激励、而不是被打倒，能承担高水平的责任， 而不是变得软弱无力，能使用权力而不感觉内疚或羞怯；其他类型的人可能拥有一两项

13、更 强的单项能力，但是管理锚型的人拥有最完善的三项能力的组合。 第三，安全/稳定型 这类型的人追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入，有效的退休方案 和津贴等等。安全锚的人依赖组织或社区对他们能力和需要的识别和安排。为此他们会冒 险，也愿意高度服从组织价值现和准则为交换。安全锚的人也可以区分出两种类型的取向。 有些人的安全感和稳定感来自给定组织中稳定的成员资格；而另一些人的安全、稳定源则 是以地区为基础，包括一种定居、使家庭稳定和使自己同化某社团的感情。 第四，创造型 这类型的个体时时追求建立或创造完全居于自己的成就。他们要求有自主权、管理 能力，能施展自己的特殊才华，但是创造是他们自

14、我扩充的核心。他们对创建新的组织， 团结最初的人员，为克服初创期难以应付的困难废寝忘食而又乐此不疲。而一旦建成，他们就会厌倦或不适应正规的工作而退出领导层，自愿或不自愿地让位于总经理。成功的企 业家大多出自这种锚型，而他们大多无法成为出色的总经理。 第五，自主独立型 这一类型的个体追求的主要目标是随心所欲地制订自己的步调、时间表、生活方式和 工作习惯。尽可能少地受组织的限制和制约。他们可能是自主性较强的教授、自由职业者 或是小资产所有者、小型组织的成员。技术职能型的个体也可以从事这些职业，但是他 们很少为了自己的需要而放弃晋升的机会，为了更高的地位、收入，他们可以自由的个人 生活方式做交换。创

15、造型“职业锚”的个体同样会拥有很多自主权，但他们关心的不是自由 本身，而是全力以赴地建立自主的职业目标。“职业锚”的五种类型不一定能涵盖所有职业类型，在测试职业早期以外的人员中也没 有显示出完全的可分性。在职业实践的客观因素之外，是否还有影响职业取向的其他重要 因素呢?“职业锚”的理论距离成熟和完善还有一定差距，但它提供了一个独特的视角，在职 业生涯设计和职业生涯管理实践方面提供了新的理论基础。 第一节 职业生涯概述五、职业生涯中的问题及处理五、职业生涯中的问题及处理 1、职业停滞现象 大多数渴望在一个组织中升迁的人都会遇到这样一个现象：停滞。职业发展停滞现象 在进一步晋升的可能性很小时可能会

16、出现。当一名员工的工作职能和工作内容因为组织里 缺少晋升机会而保持不变时，“停滞现象”就发生了。 对于职业发展的停滞现象，一般有这么几种解决方法：一种方法是在组织内横向调动， 虽然地位和工资保持不变，但员工却得到了发展新技能的机会。鼓励横向调动的公司一般 使用基于技能的工资制度，按员工的技能类型和级别支付工资。另一种方法就是充实工作 内容。该方法通过增加工作的挑战性，赋予工作更多的意义，以更强的成就感来激励员工 (但员工没有得到晋升)。当今，大中型企业中，提供这种充实工作内容机会的企业近十分 之一。探索性职业发展也是一种处理停滞的方法。它不承诺实际的调动，但提供机会让员 工在另一领域尝试其想法。长期以来，降职跟失败联系在一起，但未来有限的晋升机会可 能使其成为较合理的职业选择。如果能除去降职的羞耻感，则更多的员工，特别是老工人， 可能会接受甚至选择这种调动。从实际的经验中得出的经验是，这样做既可以打通堵塞的 晋升之路，也可以使高级员工摆脱掉其不想承受的压力，而不被人看作是失败。 2、降职现象 降职对一个员工来说意味着减少工资、降低地位、失去特有的发展机会等。降