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1、南车的精益管理实践南车的精益管理实践郑昌泓：中国南车总裁成效，是证明出来的成效，是证明出来的精益管理对中国企业来说并不陌生，推行精益管理甚至在近十年内成为一种风潮。但 尝试者众，真正成功者少，多数企业只是学到一点点皮毛，或者干脆沦为一场“运动 ”。在中国南车下辖的16个子公司中，历史最短的也已近60年。漫长的发展过程中，推行 先进工作方法的运动，员工们已经历了无数次。这一次，会不会又是无数次中的“另 一次”？对于员工可能心存的疑惑，郑昌泓并非没有顾虑。但是他相信精益本身对解决这一疑 惑的力量：“精益的好处就是能从市场的角度出发，抓住企业里的每个环节，提高效 率。而且精益管理是一个持续改进的过程
2、，在这个过程中就让企业总能看到前景，使 每个员工看到前进方向。”在真正推行中，郑昌泓采取试点的方法，由易到难，把精益管理的效果证明给各个子 公司看。试点首先选择了八家子公司，都是集团中工作量比较饱满、基础也比较好的 企业。郑昌泓亲自挂帅，担任集团精益领导小组的组长。各级子公司也都成立和集团 对应的三级机构，而且设有专职人员来推动精益管理的执行。为了说服和引导大家，郑昌泓在任何场合、任何报告里言必提精益管理，简直成了精 益管理的忠实拥趸。当然，员工们很快也发现：自己的年薪已经和推行精益管理的效 果挂起钩来，想没有热情都难。中国南车下辖的动车组和客车“双雄” 青岛四方股份和南京浦镇公司的车间员工，
3、每个月还都能看到郑昌泓的出现。每次， 郑昌泓都会跑到车间、班组中去，甚至和操作手聊聊布线问题。他明白，许多企业推 行精益管理最终夭折，根本问题在于执行不到位。这个执行其实就是企业文化，要调 动起上上下下的积极性，最高层、各级管理者、各级操作人员都要身体力行，规章制 度仅仅是贴在墙上，挂在嘴上是没有用的。作为一个国有企业，在推动执行上还有着天然的优势 各级组织众多，诸如：工会、党组织、团组织。郑昌泓一个也没落下，发动他们都配 合精益管理开展相应的活动，比如：评选精益明星，围绕精益生产组织大家提合理化 建议，在有闭路电视的子公司组织员工看宣传片。“这也是一种文化，全方位配套、 配合。”郑昌泓说。多
4、方面推进之下，试点企业没有辜负郑昌泓的期望，更加科学合理的生产流程迅速建 立起来，拉动式管理开始推行，各工序节拍一致形成标准化作业，使库存大大降低， 既能有效控制运营资金占用，又能通过改善物料品质降低返工成本。仅仅半年，试点企业的成效已明显显现出来。这让郑昌泓备受鼓舞。他召集大家开经 验研讨会，互相学习，并趁热打铁地将精益管理在集团全面铺开。一年下来，南车集团8万多名员工，已经有两万人接受了精益生产的相关培训，连他们 的家属都知道，南车正在轰轰烈烈地推行精益管理。让员工智慧闪耀起来让员工智慧闪耀起来如今，南车下属企业推进精益管理带来的成效可谓全面开花：南京浦镇车辆公司由原 来的日产3辆客车提高
5、为日产10辆；而在株机公司，从试制转入批量生产的HXD1B机 车面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%，戚墅堰所产业基地则运用精益理念改 善设备布局与物流，使预留场地面积由3600平方米上升到7200平方米。其实，这其中的很多改善点滴，都来自员工的智慧。当然，在任何一个企业，所谓员 工提议、总经理信箱等都比比皆是，但怎样才能让员工的智慧真正闪耀起来？“过去，我们搞过很多管理，但只是供应链的一部分。精益管理则是对产业链的一个 更新，它给南车注入了灵魂。”提到对推行精益管理的理解，郑昌泓如是说，“如果 把这个灵魂注入到我们这个百年老店当中，融化到每个员工的血液里，落实到每个行 动当中，那这
6、个企业就能越做越强，就能做到世界第一。这是肯定的。”不过，要把这个灵魂融化到员工的血液里，并非易事。四方股份的副总工程师吕任远，在推行精益管理后，他担当四方股份公司的精益小组 负责人，也同样遭遇了“推不下去”的尴尬。工艺师指导工人，常常被噎住：“你来 干干试试！”打开局面靠的是角色转换。“原来习惯了发号施令，推行精益后则转变为为员工做服 务。”吕任远说。现在，他的口头禅是：“我们能帮你这个班组做点什么？”员工提 出了问题，并得到响应后，自然心情舒畅，工艺师便再去问：“你看工艺还怎么改善 更好？”往往能得到很好的建议。“总之，大家都去改善自己的事情。人人都为下一道工序创造好的条件。”吕任远说 。
7、这正是郑昌泓所崇尚的一种状态 “上通人和、下达微物”。“人和”，就是企业的各种活动处于一种和谐状态，外部 竞争体现出集体的力量，内部管理能消弭危机和纷争；“微物”，就是“细节”、“ 效果”、“定量”、“确定性”等。郑昌泓认为，只有“上通人和”，企业才能营造 出蓬勃向上、势不可挡的气势；只有“下达微物”，才能关注细节，确保执行到位。在精益管理的不断推进中，员工开始切实感到这一管理方式推行给自己带来的益处和 受到的尊重。自从开始做时速200公里及以上高速动车组就习惯了周末加班的四方股 份公司员工们，突然发现完成同样的工作量，周末还可以休息了！而提交上去的合理化建议，一经采纳就得到奖励，即使没有被采
8、纳，也不会像以往那样石沉大海，而是 必定会收到回复，能了解到未被采纳的理由。这些都让员工开始真正发自内心地参与进来。由内向外的核变由内向外的核变当然，任何生产的安全、高效一定不是生产现场就能解决的，以往，四方股份公司的 分厂长们就常常为产品的进度、质量、安全操心，整天焦头烂额。尤其生产现场出现 异常问题，生产线停止，总要四处找人。因为问题可能来自多方面，比如：设计图纸 出错、设备问题，甚至可能是客户要求更改产品等等，耽误起来让员工们心急如焚。事实上，这正是现场问题对各个管理部门的辐射。推行精益管理后，异常问题处理机制建立起来，头疼的问题解决起来井然有序了许多 。一旦发现问题，一线班组立即提出，
9、并填写问题单交给片内的生产管理调度，再由 调度通过OA（办公自动化系统）发给相关的技术、质量控制等部门，他们收到信息后 会马上到达现场，立即进行处理，即使问题比较难解决，也会先给出临时的解决措施 。精益管理理念不提倡惩罚，但是有些管理部门就是不理解推进精益管理的重要性，配 合不积极事实上，这也是郑昌泓的担忧。“如果各级领导都能对自己的工作不断变革和创新，持续改善，能相互间良好的沟通 和理解，工作就能充满新的力量，但在做企业时实际上还是有困难的，部门之间是分 割的，有的部门觉得可有可无。在一个做得很好的企业里，我担忧的是有的地方还是 有空白的，有死角。”他说。而这种死角往往尤其影响现场异常问题的
10、处理速度。怎么办？子公司的精益办人员在 每天都出版的公司精益快讯上都会揭露当天没解决的问题。后来又发现部门领导未必 看，就改为直接把快讯发到他们每天必看的OA中。另外，在月度的精益会上，也会对 每个部门对异常问题的处理进行评价，年度对部门的第一管理者进行考评。但是，即使企业内各部门做到了相互配合，仍然不够。作为产业链中的一环，真正要 达成精益，上下游的配合也不可或缺。从最初开始，四方股份就意识到了这一点。推行精益管理之初，他们就组织了供应商 大会，请来咨询公司的老师专门为供应商讲课。因为供应商的意识，直接决定了原料 的质量，以及采购效率。现在，四方股份在某些原料上甚至做到了从供应商直接入库，不
11、必再进物流中心，检 查和清点数量都已前置到供应商那里。比如风道，提供这一原料的供应商是剑湖公司 ，已经和四方股份合作了很长时间。早先，风道的各种零件直接堆积在车上就运送过 来，而且因为形状相似，甚至连剑湖自己的员工都清点不出每种的具体数额。四方股 份的精益办人员、物流中心、工艺师反复和他们交流研讨，最终确定了他们对零件进行组合装箱，每辆车几个箱子，每个箱子里边装什么，里边的明细是什么，外边的明 细是什么，甚至箱子做成什么样的，都一一确定下来。实现了真正的一站式到达。开始时，供应商们多数嫌麻烦，慢慢地，他们发现跟着南车这样做，其实同时在提升 他们自己的管理水平。而且跟上了南车的节拍，原料供应的质
12、量问题就大大减少，供 货效率也提升。现在，有的供应商已经开始主动要求南车对自己进行精益管理培训。螺旋式上升螺旋式上升不过，正如那句著名的“人做一件好事并不难，难的是做一辈子好事”。推行精益管 理其实也一样，所谓持续改善，难就难在持续上。 最初，四方股份公司采用了通过现场看板反映班组表现的方法，通过在看板上贴 星来进行激励。但时间长了，这一仅靠荣誉感激励的效果开始减弱。 更具中国特色的问题还在于，员工们的智慧火花有时过于热烈了，学到一半就总 想改。比如看板，因为看板上反映了操作工具的明细，因此每有设计变更，看板也要 改，所以看板的维护造成了很大的工作量。而为了减少这个工作量，有人就提出看板 上不
13、必再带工具的明细，但事实上有些车间的台位是移动的，这样做并不可行。精益管理推行到一定程度，总会进入一个疲劳期，之前企业往往会以为精益管理可以 解决一切问题，一旦发现推进中问题不断暴露，就会感到很迷茫。郑昌泓认为：中国多数企业学习精益管理形似而神不似，关键在于没有很好地本土化 ，形成自己的管理文化。南车要真正实现精益管理就必须突破这一点，让精益落地生 根，成为具有南车鲜明特色的精益化管理。但是，这一文化的真正定型会需要一个较 长的时间，这中间的反复和曲折将是难免的。“还是需要不断地树榜样、宣讲。”郑昌泓打算今年年终开一个集团大会，表彰一批 精益管理推行中的表现突出者。明年，他还准备和南车的书记各带一队，到世界先进 的企业去看看。
