财务预算在企业中的运用研究

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1、1财务预算在企业中的运用研究财务预算在企业中的运用研究财务预算是企业财务管理的重要内容,是被现代企业证明了的行之有效的管 理方法之一。财务预算管理使企业经营者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关 系,以利于各部门的之间的相互协调和对各部门进行有效的业绩评价,避免了企业 经营风险和财务风险。推行企业财务预算管理,对企业建立现代企业制度,提高企 业管理水平,增强企业竞争能力有着重要的作用。 对本课题的研究，通过充分运用财务成本预测、财务预算决策、财务预算方 法等财务管理知识来解决企业的实际问题，提高自己分析和解决实际问题的能力， 培养自己对资料收集、整理、汇总、分析等综合运用方面的能力。为我毕业后更

2、 好的从事企业管理和财务管理工作打下良好的基础。 本文通过结合大量的期刊论文和调查数据，以财务预算在企业中运用为主要 研究对象,采取理论与实际相结合的方式和理论分析、数据分析方法，对财务预 算在企业运用的有效性、不足和改善等问题进行综合分析和探讨。一、财务预算的概念及其重要作用 （一）财务预算的概念现代企业财务预算是现代企业组织运用现代管理理论和方法，在科学经营预 测与决策的基础上，围绕企业战略目标，以市场为导向，以业务预算、资本预算 为基础，以经营利润为目标，以现金流量为中心，对一定时期内企业资金的筹集、 使用、分配等财务活动所进行的计划和规划，使生产经营活动按照预定的计划和 规划运行，确保

3、企业理财目标实现的有效管理机制。它是企业全面预算的一部分， 搞好企业财务预算，能使企业回避财务风险，实现顺利发展。（二）财务预算的重要作用1 1、财务预算是市场与企业的连接桥梁、财务预算是市场与企业的连接桥梁企业的财务预算是根据企业战略来编制的，而财务预算就是企业的短期战略。 企业战略决策又是以市场预测为基本前提的，企业要根据市场动态，对企业短期 计划作一个有效规划。因此，企业要想获得有利发展，就要将市场和企业内部资 源有机地结合起来，通过对市场的有效调查、研究、分析，根据企业的特点和市 场的信息，超前提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策。通过合理配置 企业内部资源，以求最大限度满足市场

4、需求，从而使企业在市场上获得最大收益。2 2、财务预算促进了企业内部竞争、财务预算促进了企业内部竞争 （1）预算体系责任主体的划定，为引入市场竞争机制创建了竞争主体。由 于各责任主体的利益相对独立化，因而在企业内部各责任主体之间也产生了相应 的经济利益关系，实现这种关系的协调，必须引入竞争机制。 （2）预算目标的分 解和接纳过程也是一个竞争过程。预算目标需要层层分解，分解过程中，经营者 与部门、单位与相关员工之间必须通过协商才能把目标落实。 （3）价格机制被引 入企业内部。各责任主体根据各自的经济利益需要，对各相关责任主体提供的人、 财、物、信息要依其质量来确定是否接受以及接受的价格。这就需要

5、通过内部竞 价，实现各责任主体之间的利益均衡，使预算目标得以实现。3 3、财务预算有利于企业回避财务风险、财务预算有利于企业回避财务风险财务预算的控制作用体现在事前、事中、事后全过程的控制，通过编制财务 预算，事前就确定了企业及其内部各单位、各部门的财务目标、业务范围和规模 以及可以使用的资金限额；在执行预算的过程中，要求各单位、各部门严格按照 预算的规定实行。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险主要是由 企业未来现金流量的不确定性与债务的到期日之间的矛盾所引起的。而财务预算 一般考虑到现金流量的确定性与到期债务之间的关系，对可利用的现金作了充分 合理的调度。所以，企业通过预算安排好

6、资金，有利于企业回避财务风险。4 4、财务预算有利于企业的战略发展、财务预算有利于企业的战略发展 预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。预算是评价企 业运营的一个重要手段。首先，预算为企业提供了经营计划的一个全面的框架， 是企业计划的工具和具体体现。其次，在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个 职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的 目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析 其差异，对运营情况进行及时的反馈。第三，将每个责任中心的实际运营结果与 预算

7、比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。长期的企业战略必 须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算 必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规 划。二、财务预算在企业运用中存在的问题从目前看来，大多数企业对财务预算并不是十分热衷，我们可以从美国和中 国企业使用财务预算的数据分析来看，美国企业采用财务预算是 100%，而中国只 有 40%左右，从数据差距中可以看出，财务预算在我国运用并没有发挥真正的作 用，为什么会这样呢？ 2001 年 4 月 28 日及 2002 年 4 月 10 日财政部分别发布实 施企业国有资本与财务管理

8、暂行办法和关于企业实行预算管理的指导意见3，为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。企业在实施财务预算管理过程中， 由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的 实施中存在不少的问题和盲区。企业的管理者对财务预算管理的编制重视不够， 有些单位虽然已经实行财务预算管理，但不是根据企业的实际经营情况和在大量 市场调研的基础上进行预算编制，而是为了在预算上赶时髦， “人编亦编” ，致使 预算编制流于形式，没有达到应有的效果。如不少企业在编制财务预算时，通常 以本企业过去一年的数据为依据，在此基础上，提出一个投资者认可的增长率作 为预算目标。这种做法极不科学，也很难准确把握，

9、其预算结果的兑现犹如“赌 博” ，实现与否，程度上只有靠命运了。这种流于形式的预算管理在现代企业管 理中不但无法发挥作用，相反会误导投资者，甚至误导企业的日常经营决策。笔 者总结认为有以下问题：（一）企业为预算而预算 在现代企业间流行：“财务预算如口中鸡肋，食之无味，丟之可惜” 。现代 企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面 预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准。但对预算到底应是什么样子， 应如何安排和实施预算，却缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定 方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预 算管理的制度性文件。实际

10、上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重 要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行 动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行合理的分配、 考核和控制，以使企业能够按照既定目标行事，从而有效的实现企业的发展战略。 所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将 预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。（二）预算编制方法模式化 企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而 直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用

11、固定预算、 弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不 同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方 面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空 间，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素， 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起 到提高效率的作用。事实上，预算管理的最直接目的有三个，一是充分利用价值 链分析，剔除经济行为中的非增值因素，二是通过预算的确定协调部门和单位关 系，分清各种经济行为的轻重缓急，三是确保各种经济行为有助于企业目标战略 的实现。按照

12、实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实 际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用来代替预算编制方法的选择。（三）编制预算属纯财务行为 全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为预算是 财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门 控制资金支出的计划和措施。全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利 润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等集于一体的综合性预算体系，预算 内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算 最终可以表现为财务预

13、算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、 科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编 制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和 方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先， 预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；其次， 预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提 出草案。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。在实务中，认为预 算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的 董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门

14、、科研开发机构在全面预算中 各自的角色和应履行的具体职责。不过也得注意将预算指标独立于会计核算系统 之外的倾向。如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从 财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑，在安排收入预算时，不应仅考 虑新增供货合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度，充分考虑原 有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况，等等。总之，预 算指标的确定不是纯财务行为，但应以现有的财务会计方法为依托，与现行财务 会计报告口径相衔接。（四）预算计划业绩与执行业绩的矛盾预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体 现为一系列的具体指

15、标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行 了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层 总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落 实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标， 很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两 种情况：1、实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较 低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成； 2、在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为 了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出

16、达到预算目标的理想措施，以取得 预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理 由为借口为自己开脱。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消 讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。事实上，预算指标究竟定在什么位置，5预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确 定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。要求预算单位一下子将预算确定得 很准确也不现实，需要一个渐进的过程。（五）预算批准主要取决于管理层对预算结果的满意度预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的 核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的 管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据， 只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形 式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡 量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管 理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战 略一致，预