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1、用过程管理撬动组织业绩用过程管理撬动组织业绩每到年底或月末，人力资源部照例发出通知，要求各部门按事先设定的程序、标准考核每个岗位任职员工的业绩表现。各考核者依令行事，按规定的时间，将考核结果报送人力资源部后，人力资源部据此作出薪资分配的依据，工资奖金一发，绩效考核就此告一段落。这就是当前绝大部分企业的绩效考核现状，也是当前企业绩效考核的真实写照，这样的考核，能为组织带来业绩利益吗？对员工而言，普遍认为，绩效考核就是扣分、扣奖金，不但无法调动员工工作积极性，反而让员工情绪受挫，打击了员工工作的热情。对管理者而言，认为考核就是得罪人，时时在抱怨：为何要做这吃力不讨好之事？公司强制要求考核，便衍生出
2、上有政策下有对策的逆反心理，结果你好我好大家都好，平均分现象泛滥，浪费了时间却没有得到积极的成果。对组织而言，本意是想透过绩效考核调动员工工作积极性，推进工作目标的实现，但现实是管理者、员工一齐抱怨考核，组织问题无法得到有效解决，业绩不能从根本上得到明显提升，考了等于没考，徒劳无益！难怪加州大学洛杉矶分校安德森管理学院缪尔.卡伯特教授在他的新作摆脱绩效评估！企业如何停止恐吓，转而开始管理-聚焦核心大事，旗帜鲜明地强调：应当取消员工绩效考核！其实，绩效考核本身并没有错，错就错在很多企业没搞明白绩效管理的内涵，错误地把绩效考核当成评估工具而非管理方法。绩效考核真正的目的在于帮助员工更好地履行职责完
3、成目标，而不在于作出客观的评估，并依此作出公正的分配。评估和分配仅是手段而已。若将考核的目的放在客观的评估，人们的注意力只会被引导到工资分配上，而不是有效完成工作目标上，由此大家会忽视了更好地完成工作本身，而在利益层面斤斤计较，在这样的氛围中，即使评估相对客观，但员工工作完成不好，这样的评估要来何用？所以，应将绩效考核，坚定地放到如何促进工作实现这个本源目的上来，由此所产生的运作设计便会有天壤之别：以评分为目的考核，通常只问结果，不看过程，典型的问题出现后的“秋后算总帐”问责方式。若问题出现了、工作达不成了，再去问责，这样的考核，对组织而言，几乎没有任何价值！而以工作落实为目的的考核，是既问结
4、果，更看过程，通过过程的管控，把问题消灭在萌芽状态，转事后问责为事前防范，使问题不致于发生，如此，有利目标的有效达成。缺乏过程管理，等问题出现了再去问责；通过过程管理，事先防患于未然，促进工作的实现，这是以评估为目的和以工作落实为目的的绩效考核两者之间最大的区别，所产生的利益价值自然不能等同而论。前宝洁公司 CEO 埃德.哈尼斯阐述宝洁价值观时曾讲过一段话：“一些原则自 1837 年宝洁公司创建之日起，就一直是它的特色。虽然宝洁公司的目标是进步与发展，但是雇员应该明白，本公司不只是关心成果，还关心成果是怎样取得的，”这段话，事实上也道出了宝洁成功，在于强调过程管理的真谛。考核出不了业绩，只有管理才能产生业绩。所以绩效考核的设计，务必要强调和突出过程管理，唯有对工作过程的可控在控，才有对工作结果的可控在控。
