房地产开发管理制度——房地产项目运作要素管理

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1、178项目运作要素管理179第4章 项目运作要素管理1 总则1.1 项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作，集团各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现集团效益的最大化。 1.2 集团公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。项目运作要素管理工作包括，但不限于：1) 项目经营目标管理；2) 项目计划管理；3) 项目成本管理；4) 招标（采购）管理；5) 经济合同管理。2 项目运作要素管理基本要求2.1 各集团所属公司项目运作要素管理（基础业务工作）必须遵循集团发布的管理规定，集团尚未发布管理规定的

2、业务工作，由各集团所属公司自行制订和执行，集团对集团所属公司的管理制度进行备案审查。2.2 各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素，包括：1) 该项业务管理的目的和基本原则；2) 该项业务的范围界定；3) 责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门）；4) 业务操作的方法和要求；5) 执行规定操作应形成的记录形式。2.3 集团公司对各集团所属公司基础业务管理的监督方式包括：1) 审查集团所属公司基础业务管理制度；2) 在监督项目开发运作过程中检查基础业务工作的执行情况；3) 必要时对集团所属公司现场的监督检查。180第4.1节 项目经营目标管理1 总则1.1 为加强开发项目的

3、经营管理，实现开发项目的各项经营目标，集团要求建立、完善项目经营目标管理体系。 项目经营策划书是集团对开发项目进行经营分析和策划的基础文件， 项目经营决策文件是集团项目经营决策的指令性文件， 项目经营目标管理责任书是集团规范和激励项目公司的执行性文件。1.2 推行项目经营目标管理必须以市场需求为导向，以质量保证为前提，以过程控制为手段，以规范运作为基础，以提高综合经济效益为目的。1.3 项目管理中心计划部是集团负责项目公司经营目标管理的专责部门，全面牵头组织项目经营目标的制订、执行监督和考核。2 项目经营策划2.1 项目管理中心计划部负责督促集团各项目公司按指引文件的规定编制、完善项目经营策划

4、书 ，具体时限明确如下：2.1.1 项目开发立项获得批准及土地合同签订后 30 天内，项目公司负责根据批准的项目经营控制决策文件 、项目获取时集团组织的规划方案、相关评审资料及市场调查分析，拟定项目经营策划书初稿 ，同时完成并制定出公司组建计划、资金计划、商业筹划计划、市场定位计划、规划设计计划等前期工作计划。在项目经营策划书初稿中，项目公司需一并上报“项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件” 。 项目经营策划书初稿由项目管理中心计划部牵头组织营销部、成本控制部、财务部、规划院等部门进行联合审议后，形成审核意见书报项目管理中心总经理批准，集团各职能部门和各项目公司遵照执行。项目的

5、商业业态规划建议书需与项目经营策划书初稿一并完成，商业业态规划建议书主要由商务部牵头编制，组织商管公司和规划院进行会签确认。各项目在接收土地时，项目公司必须按合同约定条件（拆迁是否达到交地181标准、红线外配套是否达到交地标准、规划设计条件是否符合合同约定等）进行验收，达到合同约定方可接收土地，达不到不准接收、直至不留隐患地解决后再接收土地。接收土地前，项目公司须邀请国家有资质单位，按土地合同进行实地测绘并与合同进行核对，如有误差立即按合同约定进行处理。在项目经营策划书初稿中需将测绘情况和处理结果一并上报。2.1.2 在项目规划方案经过集团和政府沟通或审批确定后 15 天内，应对项目经营策划书

6、初稿进行修订、完善，形成项目经营策划书中间稿 ，报项目管理中心计划部备案。项目的建造标准需与项目经营策划书中间稿一并上报，由集团规划院牵头组织计划部、营销部、成本控制部、商务部和项目公司进行研讨，并进行会签确认，经主管规划副总裁签批后生效，以指导编制项目的目标控制成本。各项目由商业管理公司负责管理的物业部分（包括地下室、机房、中庭步行街等部分）的房产技术条件需与项目经营策划书中间稿一并完成，此部分物业房产技术条件主要由集团商管公司牵头编制，组织规划院、成本控制部和项目公司进行会签确认。2.1.3 在项目开工前一个月，应对项目经营策划书中间稿进一步修订、完善，形成项目经营策划书正式稿 ，并报集团

7、项目管理中心计划部。项目管理中心计划部牵头组织营销部、成本控制部、财务部、规划院等部门对项目经营策划书正式稿进行联合审议，通过后形成审核意见书报项目管理中心总经理、主管项目和成本的副总裁批准。 项目经营策划书正式稿审核意见书经批准之后方可开工。经批准后的经营目标及总体和分项计划，由集团各职能部门和各项目公司遵照执行。通过其它途经获取的项目，根据项目的进展情况比照本制度执行。2.2 在项目经营策划书阶段，视项目类型需商务部、商管公司、物管部、酒店建设公司、院线等参与联合会审。2.3 在项目开盘前一个月时，集团成本控制部负责根据审批通过的项目经营策划书完善形成项目经营决策文件 ， 项目经营决策文件

8、内容应至少包括：1) 项目总体经营目标计划：项目总目标净利润、项目总目标成本、项目总182销售收入、 总体现金流等计划；2) 项目分期经营目标：分期利润、成本、销售收入等；3) 资产经营分析：商业经营物业和地上、地下停车位、会所、学校、幼儿园的经营分析；4) 项目开发前期工作计划及工程总进度计划要求；5) 项目开发周期及关键节点时间（项目开工、竣工、开盘、清盘、商家进场及开业、业主入伙等）要求；6) 项目投资计划表；7) 项目风险提示；8) 本文件修改权限说明。2.4 由主管成本的副总裁牵头，集团成本控制部组织项目管理中心计划部和营销部、规划院、财务部、审计部、项目公司等相关单位对项目经营决策

9、文件进行会审，通过后报集团分管项目和成本的副总裁、总裁批准。2.5 在项目经营策划书和项目经营决策文件的经营目标研讨、制订过程中，项目公司与项目管理中心、各相关职能部门应充分沟通，从项目客观条件和市场需求出发，在满足集团目标的基础上，进行项目经营策划与决策。3 项目经营目标的责任落实3.1 项目经营决策文件批准后，项目管理中心计划部负责根据项目经营决策文件拟订项目经营目标管理责任书 ，以合约形式确定项目经营目标、奖罚规则和考核办法。3.2 项目管理中心计划部复核后的项目经营目标管理责任书 ，由集团主管副总裁或授权项目管理中心总经理代表集团与项目公司签订项目经营目标管理责任书 ， 项目经营决策文

10、件批准后 30 天内必须完成项目经营目标管理责任书的签订。3.3 项目经营目标管理责任书签订后，集团各项目公司总经理应组织本公司中层以上管理人员进行研讨将各项管理目标进行分解、细化，落实到具体的工作部门。1834 项目经营目标的监控与调整4.1 项目经营过程中，项目管理中心计划部负责组织跟踪集团各项目公司项目经营目标的实现情况，可根据月报的反映情况和业务需要对项目经营目标进行阶段评价，并形成书面报告。4.2 项目管理中心计划部发现集团各项目公司实际经营情况严重偏离经营目标时，应及时要求集团各项目公司总经理提出书面报告，分析原因、明确改进时限、措施和责任，上报集团相关部门和主管副总裁批准。4.3

11、 在项目实际经营过程中，如项目开发环境发生重大变化，或经营策略进行重大调整时，可对项目经营目标进行相应调整。调整建议可由集团各项目公司或项目管理中心计划部提出，集团各项目公司提出的调整建议应以书面形式报项目管理中心计划部。4.4 所有突破原项目经营目标管理责任书规定的经营目标的调整必须以项目经营决策文件为前提，由项目管理中心计划部负责牵头组织集团相关部门根据项目变化情况对项目经营目标管理责任书进行修订、审议，并重新报集团主管副总裁审核、总裁批准。4.5 对不突破原项目经营目标管理责任书规定的经营目标调整，以及上述项目经营目标管理责任书经修订批准后，项目管理中心计划部负责重新修订项目经营目标管理

12、责任书 ，或以项目经营目标管理责任书修订案的方式明确项目经营目标的调整内容，并牵头组织集团相关部门联合会审。4.6 修订后的项目经营目标管理责任书或其书面形式的修订案，仍须履行签署手续，由主管副总裁或授权项目管理中心总经理代表集团与项目公司签署。5 项目经营目标的考核办法5.1 按项目经营目标管理责任书约定的项目经营目标考核办法对经营成果进行考核。5.2 按项目经营目标管理责任书约定的项目经营目标奖罚规则和考核评定结果对集团各项目公司实行奖罚。1846 项目经营目标的考核流程6.1项目经营目标管理责任书约定的项目经营期结束时，集团各项目公司根据项目经营目标管理责任书约定经营目标的实际完成情况逐

13、项核对目标完成要求并形成书面项目经营目标评估报告 （含费用及税金决算书、工程结算复核报告） ，报集团项目管理中心计划部。6.2 项目管理中心计划部组织财务部、成本控制部对费用及税金决算书、工程结算复核报告、 项目经营目标评估报告进行经营考核评审，并组织其它相关部门对本期经营成果提出评价意见和考核系数打分。6.3 项目经营目标的考核评审报告经集团计划部、成本控制部、财务部联合会签确认后送集团审计部审核，然后由项目管理中心总经理或主管副总裁审核后报集团总裁办公会讨论确定，形成会议决议（或纪要） ，集团按会议决议（或纪要）对各项目公司进行奖罚。6.4 经批准的考核评审报告，由集团项目管理中心计划部将

14、奖金发放总额下发项目公司，分配原则：总经理 20%，其他副总经理 G 级（含）以上人员30%到 40%，其他员工 40%到 50%，最终以总裁办公会确认为准。项目公司上报项目管理中心计划部具体分配方案，经项目管理中心、财务部和人力资源部会审后，报项目主管副总裁、主管人力资源副总裁批准后实施。7 支持文件7.1 项目经营策划书编制指引7.2 项目经营目标管理责任书编制指引184185185 项目经营策划书编制指引 前言项目经济指标一览表（注：将总结性成果清晰地展示在篇首）包括（但不限于）：规划设计技术指标、销售收入、经营性物业租金收益、总投资（土地成本、建造成本、管理费用、财务费用、营销费用、营

15、业税金及附加）、利润总额、所得税、净利润、毛利润率、成本净利润率、投资净利润率等。背景资料清单一览表 可行性研究报告及初期决策资料 土地出让合同、规划条件 与政府签订的其它一切协议和相关文件 与项目有关的一切相关会议纪要、合作协议 项目各项经济技术边界条件、技术资料 项目土地实测报告 影响经营的核心事项摘要： 土地权属是否清晰、是否存在经营风险的隐患 红线外市政配套设施能否及时到位、是否需承担相关费用 拆迁是否能按计划推进并按期交地 规划方案及指标是否满足政府规划设计条件、是否存在经营风险的隐患 税收优惠政策能否落实 正文1 土地和项目解读1.1 土地和项目环境调查地块基本情况（现状、环境、交

16、通、配套等，附照片进行说明，不超过1000186字）。项目前期开发政策环境调查、项目工程配套技术情况调查、房地产（包括各功能业态）政策环境调查、报建程序调查。1.2 土地和项目解读从项目土地的属性、未来发展趋势进行深度分析土地的附加值，深度解读土地。结合土地获取条件、土地技术条件、市场条件，按“项目效益最大化”、“现金投资最小化”的原则，提出项目定位、规划设计应重点考虑的因素和项目总体开发经营思路。本节内容可参考项目前期可研部分内容。2 市场研究、产品策划及定位、营销策划2.1 市场研究包括各有关物业类型的市场调查和分析，分析推导销售类物业目标消费群定位、市场定位、销售价格及市场动态分析等。也包括分析大小主力店等业态的需求和期望，业态组合、租金价格等2.2 产品定位对包括住宅、写字楼、商业、酒店等各有关物业提出规划和建筑的设计设想