再塑白酒营销逻辑

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1、再塑白酒营销逻辑再塑白酒营销逻辑关于营销逻辑 快速变化的经济环境以及诸多不确定因素的存在，让预测变得越来越不可靠，比如我们曾经对全球化、自由贸易的乐观预测。加上金融危机的影响尚未消除，其影响的深度和广度还不可知，企业应该如何更加灵活的适应市场环境，应该从何处着眼关注未来变化？ 自 04 年以来，是白酒行业快速发展的几年，也是白酒行业竞争水平和白酒企业竞争能力迅速提升的几年，尽管近年来白酒市场竞争正在面临严重的同质化和资源竞争困境，但行业的进步依然。在行业快速增长背后的驱动力除了需求的因素之外，还有企业意识的转变和营销的创新，尽管未有革命性创新，但是渐进性的创新一直未停。 随着白酒行业几年来的快

2、速发展，区域化和全国化的矛盾和冲突将更为明显，既然我们已经意识到一二线市场竞争难度的提升和正在逐步趋于饱和，未来的二三线和乡镇农村市场该如何攻守？是靠经验的移植，还是靠另一种创新？ 快速增长的业绩（市场规模的扩大、营销队伍的增加等）以及相对滞后的企业能力，使得企业在单一市场上的稳定性和可持续性面临考验，而企业整体业绩的提升靠的不是单一市场的攻守，更是整体市场的持续稳定。 从目前看，行业间的并购、业内外资本的介入似乎正在加快步伐，但是这只是一个开始，并购和资本介入之后呢？并购和资本介入的目的不单单是一种资本价值的转移，更重要的是如何借助资本的力量进一步提升资本价值。 所以，不仅是在白酒行业，企业

3、必须要有一套清晰的营销逻辑。这个逻辑不单是一套如何创造和提升价值的逻辑，更是一套应变和创新的逻辑。 营销逻辑是企业通过科学地观察市场获得适用于自己的成功方式，是指企业以何种方式将自己的何种产品和服务销售给客户、如何持续拉开与竞争者间的差距、如何获取利润等问题，是一套贯穿始终的看法、思路和行为方式。 虽然在过去的营销中，我们一直在强调知识的价值，比如对营销模式的推崇、比如对团购技能的追求、比如对终端运作能力的重视，虽然，这些营销技巧和技能都非常重要，但在企业的营销逻辑下，不是所有的技巧和技能都重要。只有符合营销逻辑的技巧和技能才是最重要的，除此之外的技巧和技能都可以忽略。 具有营销逻辑就是可以给

4、包括技巧、技能在内的各种营销活动和人才选拔等提供“焦点和方向” 。如果缺乏营销逻辑，这些活动就会无限地分散开来，所以要有一个中心轴把它们有效地集中起来。 营销逻辑是应变的逻辑，是创造价值的逻辑，拥有营销逻辑我们才更清楚，哪些资源对我们来说更重要，应该全力整合；哪些技能对我们来说最有价值，应该努力提升 所以，从现在开始，关注、思考和建立营销逻辑成为一种必要！ 白酒营销的八大逻辑 迈锐思营销咨询团队，基于十数年白酒行业经验，始终用审视的眼光关注和观察不同行业的发展和变化，不断在实践中对白酒营销进行体悟，精炼出关于白酒营销的 8 条逻辑，以求窥探白酒营销的现状和未来，与同行们一起探讨！ 第 1 条：

5、关注变化，系统解读未来 未来不确定，未来难以预测，但未来可以关注。 其实未来已经存在，未来就在我们的身边，未来之所以让我们措手不及，关键在于我们没有用心的观察、在于我们没有足够的敏感度：过于看重过去和现在的成功经验；在于过度发达的信息会淹没可能主导明天的主要信息，没有意识到一个小小的萌芽也会长成参天大树。 当众多企业为因实行“外包”有效降低了成本而沾沾自喜时，他们并没有想到随着知识和技术的转移，供应商会成为自己直接的竞争对手，侵蚀自己的市场份额。其实未来存乎于心，创造未来的动力源于人性对获利的追求、对不安于现状的进取、对打破现有游戏规则的创造。 当诺邦及B0rders 的首席执行官坐在办公室里

6、，看到电视新闻上一个叫杰夫8226;贝佐斯的说“自己开了一个叫亚马逊的网上书店，这个书店将来会有 100 万种书，是普通书店的 100 倍，价格还要低 3-5 成，消费者可以通过计算机，在家里花几分钟买到书”时，他也许只是报以一笑，回头来继续专注自己连锁店的扩张，没想到几年以后，亚马逊成了他最主要的竞争对手。 当白酒市场影响力和话语权逐步下沉时，我们没有意识到终端即将在未来的白酒竞争中承担重要作用，只有少数企业开始了尝试，直到“盘中盘”概念提出，我们才真正意识到终端的力量。其时，在饮料、方便面行业已经开始了疯狂的终端战，我们却视而不见。未来就在于身边，在其它行业中存在。 当白酒消费开始自带时，

7、只有少数企业被动的做了一些消费者的公关工作，而大多数企业还在疯抢终端，直到几年后“消费者盘中盘”被明确提出，对消费者的争夺战才大规模开始，其时，我们已经丧失了争取主动的最佳时机。 关注未来，关键是找到未来所在： 未来存在于消费者身上：消费者口感的变化、意识和观念、喜好和习惯、购买行为、对品质和品牌的追求、消费场景等都可能存在未来的前兆。 未来存在于渠道：渠道的形态、渠道的功能、渠道的比重等；一些趋势如大卖场和小连锁份额的提升、如品类专卖的发展、如定制化（产品和服务客户化） 、如网络购物等；未来存在于其它行业：比如食品饮料行业，不断细分品类已经成为常态，我们却刚刚开始关注和尝试；再有就是健康营养

8、、便利和时尚等在食品和饮料行业已经成为重要的追求方向，这是否会在下一个时间成为白酒行业关注和尝试的焦点。 未来存在于可替代品：比如啤酒、黄酒和红酒行业， “庄园”概念的打造、产区概念的打造等，能否成为白酒未来竞争的一个重要方向。 当然未来更存在于宏观，如全球经济走势、资本走势、通货膨胀、互联网技术、货币政策、媒体舆论导向、税收政策、政府管制等等。 未来就是这样，从萌芽发展到一个临界点然后突然爆发，一时让我们难以适应。关注未来，找到未来，才能找到下一步努力方向和创新的焦点，才能找到营销驱动的关键力量。 第 2 条：创新，获得持续动力 找到未来，就能找到营销驱动的关键力量；找到未来，就能找到创新的

9、焦点； 创新，才是企业发展的持续动力。世界经济论坛全球竞争力报告将世界各经济体划分为三个发展阶段，即要素驱动阶段、效率驱动阶段和创新驱动阶段。根据世界经济论坛的解释，商业成熟性和创新是创新驱动型经济的关键标志。同样，成熟度和创新也是一个行业驱动的关键标志。 实践总是先于理论，白酒行业从未停止的创新不是来自专家和学者的理论，而是来自于每一个个体的实践。 当日本经济腾飞取得了世人瞩目的成绩时，美国、德国的管理专家才开始深入到日本企业研究和考察，探寻日本经济的驱动力量，日本的管理也是从此才被关注，那时日本已经从实践中获得了成功。 当 04 年“盘中盘”在白酒行业一片哗然时，小糊涂仙、黑土地等一些企业

10、已经提前 4-5 年开始了终端运作；当 07 年“消费者盘中盘”提出来的时候，山庄老酒、板城烧锅等已经提前 4-5 年开始了实践，并在承德和石家庄市场取得了巨大的成功。 我们不缺创新，不缺实践和探索，但缺乏对知识和技能的总结提炼能力！直到我们的经验被总结和提炼，直到有媒体推波助澜，我们才开始给予重视，终于意识到原来我们就像“中国制造”一样，输出了低附加值的“半成品” ，花钱买来和学来的却是自己“半成品”的加工品。 在迈锐思的咨询实践中，也有一些“胆大妄为”的举动，现在已经有一些成为行业理论和实践的热点，有些还没有被关注。 比如“终端客户信誉管理” 、“系统互动营销” 、 “俱乐部营销”等。 目

11、前我们正在尝试一种新型的厂商协作模式，将经销商和厂家的收益与风险真正一体化，即提高经销商的费用控制意识，也能调动积极性，效果良好。 所以，我们应该关注创新，应该尝试创新。 创新，才能获得持续发展动力！ 第 3 条：放大优势，进而改善劣势 任何成功的企业或市场，无论是一时的成功还是一段时期的成功甚至是持续的成功，除了外部因素之外，都有其一系列内在的驱动因素，在这一系列的驱动因素中，必然有一种或几种因素起到了核心作用，是为企业的竞争优势。 然而实践中，很多企业更喜欢总结失败的教训，希望通过弥补失败来获得成功，但实际上，正面的经验永远要比反面的教训更有价值，企业真正应该着眼的是不断从实践中总结成功经

12、验，然后思考如何将成功的核心驱动因素复制和放大，进而获得更大的成功。 比如名优酒，其最大的竞争优势是来自于品牌，来自于卓越的品质，企业要赢得更大竞争的着眼点应该是如何将这一优势加强：比如进一步增加产品的稀缺性进而提升品牌；进一步提升品质，以消费者为导向开发更具竞争力的产品（不是泛泛的设计一个精美的包装，而是更关注消费者价值，由表及里，从消费者的口感价值到深层次的饮后体验价值给予提升） ，如果名优酒为了和二三线品牌争夺市场放下身段投入到渠道争夺战中，那样反而降低了品牌的价值，名酒必须有名酒的尊严，适应市场是有度的。同样道理，二三线品牌也不必为了占据更大的市场份额，盲目进入低端光瓶酒市场（这并非少

13、数） ，做低端光瓶酒并非只是定价那么简单，而是需要一套方法，比如低成本的控制、品牌定位的对接、对位的渠道运作等否则企业只是增加了业务单元和市场管理难度，并没有有效的在低端市场获得竞争优势。 所以，选择有所不为更需要一种智慧和勇气。 很多企业之所以没有这么做，关键源于：一是企业无法找到和发现自己的优势，当然谈不上进一步提升和放大；二是企业没有对自己的优势给予足够的重视和关注，不认为这些优势可以带来持续的成功。 相反，很多企业在运用标杆法，更多着眼于如何改善和提升劣势，这一点也许无可厚非，但前提是找到和放大优势，这样才能获得更大的竞争优势。 总结成功的经验，需要一套系统的方法，一套由表及里、由宏观

14、到微观、由战略到战术去伪存真的方法系统扫描行业竞争特性，勾勒企业现状并找出当前的驱动因素，制定目标持续努力并循环等。 企业要想获得成功，最重要的是持续发现和放大竞争优势。 第 4 条：竞争在于活跃度，而非简单的资源消耗 随着白酒行业被彻底推向终端时代，终端已成为主要竞争手段和阵地。于是，很多企业为了获得终端竞争优势而不惜一切代价陈列买断、促销买断、终端激励等等，但凡能想到的都在白酒竞争中得到了极致的体现。当然其中不乏成功者，但对于更多企业来讲，终端竞争已经成了白酒营销的一种必要但不充分的条件有其不必然，无其必不然。在这一竞争中，资源成了核心，一切都是以资源为代价。 当企业一步步被拖进终端竞争的

15、深渊，我们是否有必要重新思考一下终端竞争的目的呢？当然，提升销量和业绩增长是企业追求的终极目标，但是在达到这一目标的过程中，终端竞争到底是如何发挥作用的呢？ 在麦肯锡的卓越工作方法中有一句经典的话叫做：从一开始就抱定最终目标。意思是说要带着目标去工作，这样才能更有效的解决问题。我认为这句话在白酒市场竞争中同样具有指导意义：企业从一开始就应该抱定竞争的目的，任何过程都必须为这个目的服务，而不是为了过程而过程。因为： 首先，终端竞争的目的不是为了掌控终端，而是为了赢得消费者，当我们挤占了终端的陈列、扩大了终端宣传就一定能赢得消费者吗？还是那句话，终端可以掌控，但消费者不能掌控，企业要想赢得消费者，

16、关键在于引导消费，而不是控制消费。如何才能有效地引导消费呢？这必须从消费者的消费行为研究开始。 消费者对新产品/品牌的接受，通常都会经历从“关注”到“尝试”到“体验总结” ，再到“重复消费”和“忠诚消费”的过程。 所以，终端竞争的第一步必须是以吸引消费者“关注”和“尝试”为目的的，这是产品/品牌撬动市场第一步。在这一目的下，企业要做的就是有效地提升和保持品牌/产品足够活跃，只有足够的活跃才能吸引消费者的关注，才能得到终端客户的关注，才能有更多机会被“推荐”和“尝试消费” 。 所以，终端竞争的本质不是资源竞争，而是有效提高和维持产品/品牌的活跃度的竞争！ 再也不要相信那些“掌控终端”的鬼话了，不要相信那些为推销“一套规范的终端动作”而找的冠冕堂皇的说辞了，当一切都被模式化的时候，我们必须要突破模式。 当然，产品/品牌活跃度的