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1、杭州娃哈哈集团公司与广东乐百氏集团公司，都是在 90 年代高速成长而享有盛誉的大型名牌企业。 “娃哈哈WAHAHA”与“乐百氏ROBUST” ，是中国饮料市场的两大领先品牌，家喻户晓的中国驰名商标。 娃哈哈与乐百氏，是如何高速成长为中国大型名牌企业的呢?“娃哈哈”与“乐百氏” ，又是如何跃升为中国饮料市场两大领先品牌，塑造成为中国驰名商标的呢?笔者基于寻求答案的目的，愿意根据自己对娃哈哈与乐百氏高速成长全过程的跟踪与思考，来和大家探讨。 娃哈哈与乐百氏的成功经验，涉及到许多方面。从市场竞争的角度分析，娃哈哈与乐百氏都具有强烈的市场竞争意识，坚持实施市场竞争导向的战略，变市场竞争的压力，为创造名
2、牌产品和名牌企业的动力，极力扩大和强化自己的核心竞争优势，在激烈的市场竞争中谋求企业大发展。这是他们走向成功的一条十分突出的经验。 两条战线针锋相对 娃哈哈集团与乐百氏集团，是中国饮料市场上从 1992 年至今长达 8 年之久，针锋相对的竞争老对手。他们市场竞争的领域，都集中在两条战线上从 1992 年开始的乳酸奶市场，1996 年扩大到瓶装水市场。 1989 年，中山市乐百氏保健制品公司 (乐百氏前身)，与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品“乐百氏”乳酸奶。试饮成功后，同年 6 月 1 日上市，凭借优异的品质，乳
3、酸奶很快就受到广大少年儿童和家长的青睐，消费群体迅速扩大，产品销量与日剧增，持续供不应求。至 1993 年，乐百氏在全国上千个乳酸奶品牌之中脱颖而出，成为乳酸奶市场的第一品牌，从 1993 年到 1998 年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。 快速跟进市场上畅销的产品，具有上马快、成本低、风险小、效益好的优势，这是成功企业新产品开发的一种重要策略。1992 年元旦，娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性新产品“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全国乳酸奶市场竞争队伍，揭开了与乐百氏竞争的序幕，开辟了双方针锋相对的第一条战线。娃哈哈日后随产品结
4、构的调整，经营重心逐渐转移到了果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家的惟一拳头产品，果奶市场份额上升为全国第二位，与乐百氏的对抗达到了势均力敌的竞争态势。 1996 年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的“我的眼里只有你”的新产品纯净水。乐百氏闻风而动迎接挑战，立即跟进推出乐百氏“27 层过滤”的纯净水，有效地防止了双方之间差距的拉大，把彼此之间市场争斗的领域扩大到第二条战线瓶装水(包括纯净水和矿泉水)市场，引导了全国消费者饮用纯净水的新时尚。这样，娃哈哈与乐百氏的品牌和消费者定位，就都从少年儿童成功地延伸到了成年人，而瓶装水迅速成为两家企业的第二个拳头产品，在
5、瓶装水市场力压群雄，当年市场份额分别夺得冠亚军，双方竞争进入了全面对抗的新阶段。 娃哈哈与乐百氏，市场竞争的策略和战术各不相同，市场竞争中所处的地位各有优劣，但却都达到了殊途同归的成功目的。比如，双方都是以营销作为企业经营的龙头，一把手都以主要的精力抓营销，与广大经销商按照“风险共担，利益共享”的运行机制，共同构筑了全国性畅行无阻的营销网络。可是，他们市场开发各有高招，乐百氏是先占领中心城市市场，被称之为“城市路线” ；娃哈哈是先占领周边农村市场，被称之为“农村路线” 。又如，纯净水的广告诉求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性诉求策略，乐百氏则是“27 层净化”的理性诉求战术，都达到了异
6、曲同工引导广大消费者购买的目的。 兵力集中主业发达 娃哈哈与乐百氏，在企业经营管理上有一个共同特点，就是都奉行“有所为而有所不为”的信条，坚定不移地走专业化的发展道路，将有限的资源集中用在饮料开发这个主攻方向上，上规模，降成本，系列化，多样化，极力强化企业的核心竞争力，提升企业的市场份额，因而主业兴旺发达，具有明显的领先优势。这既是当代国际经济发展的主旋律，国内外众多企业走向成功之路，也是娃哈哈与乐百氏市场竞争战略的一个重要组成部分。 娃哈哈，先后开发的产品有诸如儿童营养液、果奶、纯净水、八宝粥、绿豆沙等 30 多种。乐百氏，产品家族成员拥有乳酸奶、纯净水、液体牛奶、果冻布丁等 4 大系列几十
7、个品种，以及反斗星、第一步、生命核能等。但是，他们共同选择在全国市场推广的重点产品都是乳酸奶和纯净水两种，其它产品或者忍痛割爱舍弃，或者作为辅助产品在局部市场推广。尤其值得一提的是，娃哈哈畅销全国的第一代拳头产品儿童营养液，乐百氏花了 1000 万元购买马俊仁配方而闻名全国的生命核能，为了给更有发展前景的产品让路，他们都断然予以放弃。 10 年来，娃哈哈企业的规模，成功地实现了三次大跨越。一是 1991 年“小鱼吃大鱼” ，兼并了 2200 人的杭州罐头食品厂，当年销售额就达到 2.16 亿元，比 1990 年翻了一番多。二是 1994 年起“西进北上” ，兼并三峡库区三家特困企业，组建娃哈哈
8、涪陵公司，以成本和运输优势，利税连年翻番，1997 年产值达 1.9 亿元，利税 4264 万元。同时，分别在湖北、四川、辽宁、湖南、安徽和河北，先后成立 7 家控股子公司。三是 1996 年引进外资，与世界著名的法国达能食品集团和香港百富勤投资银行合资，外方投资现汇 4500 万美元(约合人民币 3.8 亿元) ，建设现代化厂房，从美国、法国、日本、意大利、加拿大等国引进 90 年代国际领先水平的纯净水和果奶生产设备。由此，建成了由 23 家独资及控股子公司组成，实力强劲的跨世纪“联合舰队” 。 乐百氏，为了适应日益增长的市场需求，以只争朝夕的精神扩张企业的产能，在不断扩大总部所在地中山生产
9、基地规模的同时，加紧了在全国各大区域外设厂的建设。1997 年，仅总部建成的当时国内规模最大，设备最先进的纯净水生产基地，一期工程的投资就达 2 亿元。1995 年至 1998 年，分别建立了上海、宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北 7 大区域生产基地，从而形成了以中山总部为中心，覆盖全国东西南北中各大区域，产能结构布局合理的生产体系，为企业的高速崛起奠定了坚实的物质基础，产品就近及时而源源不断地供应全国各地市场，有效地降低了企业生产经营的成本，提升了企业的经济效益。 乐百氏，在乳酸奶市场超越了以“喜乐”为代表的众多老品牌。娃哈哈，在瓶装水市场把以“崂山”为代表的先行者抛在了后边。他们在乳酸
10、奶与瓶装水两条战线，还成功地迎战了达能、优诺、卡夫、光明、伊利、太子、康师傅、农夫山泉等许多国内外实力雄厚的挑战者，保持了自己处于市场领导者的战略地位。他们的实践令人信服地证明：后来者是可以居上的，保持稳固的地位也是办得到的。关键是既要有开始的一股子冲劲，还要有持续作战的后劲。你追我赶持续创新 在日趋激烈的市场竞争中，只有持续发展才是硬道理。从 1992 年起，娃哈哈与乐百氏互为市场竞争对手之后，都以强烈的社会责任感和竞争的危机感，深入市场，了解市场，穷其力于产品之开发，创新之持续，成本之降低，质量之提高，服务之周到，创造市场竞争的优势。 企业创新的内容，应该以新产品开发为中心，涵盖企业经营管
11、理的多个方面。企业创新的基本方式有两种跟进性和超越性。娃哈哈与乐百氏的新产品开发，实行的是一条在继承的基础上发展，站巨人肩膀上前进的“高起点”路线，为广大消费者提供“愿意买，买得起，买得到”的大众化产品。 1995 年，乐百氏针对我国少年儿童 33.2钙质摄入量不足的问题，在国内率先推出经中国营养学会推荐，以儿童补钙为目的的乐百氏钙奶。1996 年，娃哈哈又推出了由国际营养学院推荐，为维护健康和营养平衡，更有利于钙质吸收的 AD 钙奶。1998 年，乐百氏采用国家 “八五”重点科研攻关的成果，推出首家由国家卫生部签发保健食品批准证书，乐百氏 AD 钙加双歧因子的“健康快车”乳酸奶。同年，娃哈哈
12、推出 200 毫升的大容量、低价格的 AD 钙奶，由于消费者得到了经济上的实惠而十分畅销。1999 年，乐百氏跟进效仿也推出了同类乐百氏 AD 钙奶。 娃哈哈与乐百氏在主导产品的开发上，如胶似漆交替跟进和超越，谁都不甘心作市场的掉队者，有效地避免了市场风险，提升了产品的含金量，促进了行业市场的发展，最终达到了双赢的目的。 塑造品牌创造名牌 娃哈哈与乐百氏，顺应市场品牌竞争时代到来，市场份额向名牌集中的历史潮流，都把塑造品牌和创造名牌，提到了企业经营管理的重要议事日程。他们都是全国上中央电视台做广告最早，广告投资最多的企业之一，坚持“虚实并举”的经营方针，在大力加强有形的硬件建设的同时，十分重视
13、企业无形的软件建设，以广告促销和公益活动为纽带，在企业与消费者和社会公众之间，架起了一座联系畅通的桥梁，收到了相得益彰的良好效果。而且，娃哈哈与乐百氏广告促销的大手笔、大动作，常常是一鸣惊人。 宗庆后，从自己 10 多年的经销生涯中认识到，现代营销离不开广告，离不开现代媒体，要先声夺人，要大声疾呼。 “空中(电视、电台) ，地面(报纸、杂志)，间接的，直接的，一起动作，追求立体效应。 ”这就是对宗庆后广告促销策略的形象概括。只要你看电视、读报纸、听广播，你就必须接受娃哈哈这种“地毯式轰炸” ，你就不能不记住娃哈哈。的确，娃哈哈的每一次广告冲击波，都会带来一个销售高潮。 乐百氏，1992 年开始
14、在中央电视台做广告，1997 年广告投入近 2 亿元，成为实际投入最多的中国标王。乐百氏集团营销公司总经理杨杰强指出，中央电视台具有三大特性至高无上的权威性，独此一家的垄断性，同时发布的统一性。老百姓的心态很实在能上中央电视台做广告的企业，一定是具有相当实力的企业，产品一定是质量好的产品。企业内部员工和合作伙伴，只要看到在中央电视台做广告就会认为“有戏” ，从而形成万众一心，为了一个目标拧成一股绳的效果。乐百氏 1997 年上中央电视台黄金时段做广告之后，仅 19 月份的销售额同比就增长了 102 个百分点。他说，广告非万能，但没有广告万万不能。做市场，做品牌，没有广告支持是不行的。广告是市场
15、竞争的一件利器。中国人是世界上最相信广告的人之一，看了广告之后形成的购买比例非常高。这一番话代表了乐百氏人的广告观。 “取之于民，用之于民” ，是娃哈哈与乐百氏经营理念又一个重要组成部分。他们在企业发展起来之后，积极赞助公益活动，深得民心，受到各界的好评，有效地提升了企业的知名度和美誉度。 娃哈哈，仅 1989 年到 1994 年，即创业之初的几年，无偿奉献给杭州市教育部门的经费就约达 2500 万元。1994 年，娃哈哈又出资 1.44 亿元，成立涪陵分公司，支援三峡建设，解决上千名库区移民安置，利民、利国、利企，一举三得。 乐百氏，1997 年出资 2000 万元，建立中国少先队事业乐百氏
16、发展基金，这在少先队 48 年历史上是第一次。同年，乐百氏又出资 2000 万元，与中国围棋协会联合举办 19972006 年全国规模最大、奖金最高、时间最长的十届围棋赛活动。 既有竞争又有合作 娃哈哈与乐百氏，既是市场上刀兵相见的竞争对手，也是玉帛相往的合作伙伴。他们在市场竞争中，就共同关心的市场维护和发展问题，开辟了不定期的高层友好会晤的渠道。 1995 年 10 月，乐百氏总裁何伯权等 5 位高层领导，在长沙与娃哈哈老总宗庆后、销售总经理丁培玲等，进行了首次高层会晤。双方通报了各自的情况，商讨了来年的产品策略，共同表示了培育中国乳酸奶市场的真诚愿望。 1997 年 3 月，宗庆后到达乐百氏总部访问，双方以市场形势、产品开发、技术设备、繁荣市场为主题，交换了意见，达成了共识，认为必须提高技术和管理水平，加快产品的更新换代，提高产品的品质。双方还就加强打假力度，一起合作打假，维护消费者权益，维护市场健康发展进行了讨论。 市场竞争以人为本 娃哈哈与乐百氏的崛起，首先要归功于他们都有一位才华过人的好总裁。可以毫不夸张地说，没有宗庆
