NASA总部项目管理组织及其管理职能介绍

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1、NASA 总部项目管理组织及其管理职能总部项目管理组织及其管理职能范艳清图 1 是 2009 年 5 月 NASA 发布的最新组织机构，包括位于华盛顿特区的NASA 总部、下属的九个中心以及一个喷气推进实验室。此外，NASA 与学术界、私营部门、州政府、其它联邦机构以及一些国际组织都建立了合作关系。安全与任务保证项目分析&评估总工程师项目和学术综合行政长官办公室行政长官办公室 行政长官 行政长官代表 副行政长官代表参谋长总监察员NASA 咨询小组任务董事会任务董事会航空研究探索系统科学空间运行埃姆斯研究中心(ARC)德莱顿飞行研究中心 (DFRC)格伦研究中心 (GRC)哥达德空间飞行中心 (

2、GSFC)喷气推进实验室约翰逊空间中心 (JSC)肯尼迪空间中心 (KSC)兰利研究中心 (LRC)马歇尔空间飞行中心 (MSFC)斯坦尼空间中心 (SSC)NASA 中心中心任务保障办公室任务保障办公室战略交流教育 立法和政府事务 公共事务采购小企业项目预算管理和系统支持人力资本管理基础设施管理NASA 公共服务中心内部控制管理系统差异和平等机会首席财务官首席信息官总法律顾问首席医疗健康官创新合作项目外部关系制度与管理指挥运营图图 1 2008 年年 NASA 组织结构图组织结构图安全和项目保护下面具体介绍一下 NASA 型号项目管理委员会和涉及的相关人员的具体职责。1项目管理委员会（PMC

3、）作为机构的高层决策机构，评价项目/子项目绩效并确保 NASA 战略目标的成功实现。PMC 的具体活动包括：确保 NASA 完成文件中规定的项目/子项目绩效和任务保证的义务；批准项目/子项目进入下一任务阶段；定期评审项目；批准项目承诺协议；批准任务董事会的战略部长以及相关的风险。PMC 的主要成员有：副行政长官；首席工程师；行政长官代表；副行政长官代表；助理副行政长官；总法律顾问；项目分析和评价副行政长官；首席安全和任务保证官；首席财务官；首席信息官；首席医疗健康官；任务董事会副行政长官；中心主管。2项目管理人员职责aNASA 行政长官职责对中心批准项目和一类子项目的任命。bNASA 副行政长

4、官职责在机构级别，项目的技术和项目的结合、任命机构 PMC、为项目和一类子项目的 KDP 决策权服务以及批准 PCA。c首席工程师制定 NASA 工程和项目/子项目管理过程的方针、监督和评估；实施工程技术授权过程；在关于技术能力和按计划实施 NASA 项目、子项目的准备状态的问题上，作为行政长官和其他高层官员的主要建议者；指挥 NASA 工程和安全中心（NESC） ，以及指挥项目/子项目，使其响应来自 NESC 对用于独立技术评估的数据和信息的要求，并使其响应这些评估。d首席安全和任务保证官通过对开发、实施、评估以及机构范围的安全性、可靠性、维修性和质量方针和程序的功能监督，确保安全和任务保证

5、过程和活动的稳健性；在关于机构范围的安全性、可靠性、维修性和质量保证问题上，作为行政长官和其他高层官员的主要建议者； 依照确认审计，执行独立的项目和子项目；实施 SMA 技术授权过程。e首席健康和医疗官负责制定所有与 NASA 任务相关的健康和医疗问题的方针、监督和评估，负责医疗/健康技术授权过程的实施；在与机构职员相关的健康和医疗问题上，作为行政长官和其他高层官员的主要建议者。f首席财务官负责财务记录和报告准确地反映所有项目和子项目资金获得的情况，包括资产、车间和设备；负责保障这些活动的必要控制。g任务董事会副行政长官负责管理任务董事会的项目；向中心建议项目和一类子项目的分配；向中心分配二类

6、、三类子项目；服务于二类、三类子项目的决策权；负责任务董事会的所有的项目要求，包括预算、进度和施加在子项目上的高层项目要求；任命项目主管或项目执行者，组合和评估项目/子项目活动，并对项目/子项目提供政策指导。h中心主管负责制定、开发和维护执行项目要求的制度能力（过程和程序、人力资产、设备和组织） ，包括用于确保分配到中心的项目和子项目的技术完整性的核查和平衡系统。i项目经理负责由任务董事会发起的政府协议的项目的形成和实施。负责监督、改进总部的指南、方针在项目执行过程中的落实情况和控制程度；保证项目组织的正常运转；合理分配总部在项目中的资源配置；传达总统和议会授权的法令；开展其它国家或非政府组织

7、参与项目的协调工作；保证总部对项目计划发生重大变更时的控制力。j子项目经理负责与项目经理形成和实施政府协议的子项目。子项目经理向项目经理报告，他们得到一个或多个 NASA 中心的支持（来自一线的和功能组织的设备和专家） 。他们分别负责和解释项目或子项目的安全、技术完整性、绩效和任务的成功，同时也要满足项目（成本和进度）的承诺。完成这些要求需要具备一定的技能。因此项目经理或子项目经理必须了解会影响项目和子项目安全性的政府法律、法规、政策、下属人员的培训、风险管理、软件管理、环境管理、资源管理、项目和子项目特定测试设备、软件管理、对外部要求的反映、知识产权和技术的保护和项目和子项目管理的其他方面。

8、k任务保证办公室副行政长官为其特殊功能领域的监督和评估建立方针和程序。项目管理人员的职责分工如表 1 所示。表表 1 项目管理人员的职责分工项目管理人员的职责分工中心主管人员类别职责类别行政长官办公室行政人员和任务保证办公室任务董事会副行政长官制度技术授权项目经理子项目经理战略 策划确定机构战略优先 权和指导； 批准机构战略计划 与项目体系和顶层 指南； 批准实施由任务董 事会制定的计划。制定机构战略计划 （PA&E） ； 制定年度战略策划 指南（PA&E） ； 制定年度绩效计划 （PA&E） 。保障机构战略策划 制定与机构战略计 划、体系和顶层指 南一致的董事会实 施计划和交叉董事 会体系计

9、划。保障机构和任务董 事会战略策划和保 障研究。保障任务董事会战略实施计划。项目 启动批准项目对中心的 任命批准项目主工程师 （技术授权） （OCE）通过确定授权文件 启动新项目； 推荐项目对中心的 任命； 批准项目经理的任 命。提供执行确定授权 文件的人员和其它 资源； 向任务董事会副行 政长官推荐项目经 理。咨询并经 OCE 批 准后，任命项目主 工程师（技术授权）任命中心专业工程 师。成立用来指导/监督项目中子项目的项目办公室和组织。子项 目启 动批准中心一类子项 目的任命批准一类子项目的 子项目主工程师的 任命（技术授权） （OCE） ； 被告知二类、三类 子项目的子项目主 工程师的任

10、命（技 术授权） （OCE） 。通过确定授权文件 启动新的子项目 推荐中心一类子项 目对的任命； 任命二类和三类子 项目； 批准一类和被选出 的二类子项目经理 的任命。提供执行确定授权 文件的人员和其它 资源； 向任务董事会副行 政长官推荐一类子 项目经理； 任命二类和三类子 项目经理。咨询并经 OCE 批 准后，任命一类子 项目主工程师（技 术授权） ； 与 OCE 共同任命 二类和三类子项目 的主工程师（技术 授权） 。同时对子项目经理任命。成立用来指导/监督子项目的办公室和组织。方针 制定制定机构方针并确 保适当的保障机构： 技术授权（OCE） 、 SMA 职责、健康 和医疗职责； 建立

11、和维护适用于 项目和子项目的、 机构范围的工程标 准。制定适用于项目、 子项目和保障要素 的董事会方针（如 指南、风险状态和 采购优先权） 。确保中心方针与机 构和任务董事会方 针相一致； 制定方针和程序， 确保项目和子项目 的实施与合理的技 术和管理实践相一 致。制定制度上的工程 设计并验证/确认 对于由中心提供的 产品和服务的最佳 实践； 在中心，逐步开展 技术授权实施计划。项目/ 子项 目概 念研 究如果要求，提供先 进的概念研究技术 专家。对项目和未完成的 子项目表述的概念 研究，逐步提供具 体的指导和指南。对完成的子项目表 述的概念研究，逐 步提供具体的指导 和指南启动、保障并实施项

12、目级的概念研究，使之与 MDAA 的指导和指南相一致。启动、保障并实施项目级的概念研究，使之与项目的指导和指南相一致（或完成的子项目的中心） 。项目 要求 的确 定制定、调整并批准 高级别的项目要求 制定、调整并批准 高级别的子项目要 求，包括成功标。按照指定，对项目 和子项目要求制定 提供保障。批准所有 TA 要求 的变更和弃权。提出与 PCA 相一致的项目要求；批准施加在子项目上的项目要求。提出与项目计划相一致的子项目要求。资源 管理 （项 目预 算）确定任务董事会和 任务保障办公室的 预算管理并协调机构年 度预算分配确定项目和子项目 的预算； 向负责子项目的中 心分配预算资金； 实施年度

13、项目和子 项目预算分配评审。保障年度项目和子 项目预算分配，并 确认中心的投入； 为完成指定的项目 和子项目，提供必 要的人员、设备、 资源和培训。确保保障技术授权 实施的资源的独立 性； 为确保技术和项目 /子项目卓越要求 核心竞争力的评审、 开发和维护提供资 源。实施与预算相一致 的项目； 协调保障预算的成 本估计的进行； 提供年度项目预算 分配投入； 管理项目资源。进行任务选择、管 理实施并对保障预 算进行成本估计； 实施子项目预算 提供年度子项目预 算分配投入； 管理子项目资源。PCA批准项目委员会协 议（NASA AA）配合项目委员会协 议（OCE）制定并批准项目委 员会协议。保障项

14、目委员会协 议的制定。项目 计划批准项目计划配合项目计划制定并批准项目计 划； 执行项目计划。子项 目计 划如果要求，批准子 项目计划批准子项目计划批准子项目计划制定并批准子项目 计划； 执行子项目计划。项目/ 子项通过季度情况评审， 评估项目和一类子对行政长官进行特 殊的研究（评估项目技术、进 度和成本绩效，适评估项目和子项目 技术、进度和成本评项目和子项目技 术、进度和成本绩评估子项目技术、 进度和成本绩效，目绩 效评 估项目技术、进度和 成本绩效 实施机构 PMC。当时采取措施来降 低风险； 执行任务董事会 PMC。绩效，作为中心管 理委员会的一部分。效，适当时采取措 施来降低风险。适当

15、时采取措施来 降低风险。项目/ 子项 目绩 效问 题沟通项目和子项目 绩效问题以及对机 构管理的风险，提 出降低或恢复的计 划。在解决技术和项目 问题和风险中，对 项目和子项目提供 保障和指导； 沟通项目和子项目 技术绩效和对任务 董事会和机构的风 险，并提出恢复建 议。沟通项目和子项目 绩效问题以及对中 心和任务董事会管 理的风险，并提出 恢复计划。沟通子项目绩效问 题以及对项目、中 心和任务董事会管 理的风险，并提出 恢复计划。最终 评审通过 PMC 机构， 确定并授权项目和 一类子项目的最终 评审。通过 MD PMC，确 定并授权项目和二 类和三类子项目的 最终评审，与行政 长官协调最终

16、的决 定。保障最终评审； 如果要求，进行保 障分析，确定最终 评审。进行项目和子项目 分析，保障最终评 审。保障最终评审。独立 评审根据 NAR 和其它 输入，授权项目和 一类子项目的实施组织并保障项目和 一类、二类子项目 的独立评审； 对项目和一类、二 类子项目提供 SRB 评审管理者； 通过 PDR/NAR，配合并保障独立评 审。确保适当的核对和 平衡（如技术授权） 。配合并保障独立评 审。准备并提供项目和 子项目的评估，准 备实施。准备并提供子项目 的评估。提供成本和管理体 系 SRB 成员； 要求时，保障独立 评审或技术评估。KDPs （所 有）授权项目和一类子 项目从而通过 KDP。授权项目和二类、 三类子项目从而通 过 KDP（在项目 计划中 MDAA 可 以代表三类子项目 KDPs） 在 KDPs，向 NASA AA 提出项 目和一类子项目建 议进行保障分析，确 认已经准备好进行 项目和一类、二类、 三类子项目的 KDPs 对一类、二类和选 出的三类子项目的