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1、 1 / 181 组织结构组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。大组织理论是指组织理论；小组织理论是指组织设计理论。组织设计的基本原则组织设计的基本原则：1 任务与目标原则 2 专业分工和协作原则 3 有效管理幅度原则 4 集权与分权相结合原则 5 稳定性和适应性相结合原则新型组织结构模式新型组织结构模式：1 多维立体组织结构、2 模拟分权组织结构、3 分公司与总公司、4 子公司与母公司、5 企业集团。多维立体组织结构多维立体组织结构：是矩阵组织的进一步发展，把矩
2、阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式。产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心模拟分权组织结构模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位” ，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。分公司与总公司分公司与总公司：较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司
3、保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。子公司与母公司子公司与母公司：子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有自己的名字和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。企业集团企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构企业集团的职能机构：1 依托型组织职能机构、2 独立型组织职能机构、3 智囊机构及业务公司和专业中心、4 非常设机构。组织结构的影
4、响因素组织结构的影响因素：1 企业环境、2 企业规模、3 企业战略目标、4 信息沟通。组织结构设计程序组织结构设计程序：1 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（企业环境企业规模战略目标信息沟通）2 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门 3 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5 根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构设计选择的原则部门结构设计选择的原则：1、以工作和任务为中心选择直线制、直线职能制、矩阵结构，具有明确性和高度稳定性，用于企业规模小或外部环境变化不大；2、以成果为中心选择事业部制和模拟分权制
5、，具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广；3、以关系为中心设计结果为契约制，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略；2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。组织结构变革程序组织结构变革程序：一、组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对组织机构进
6、行诊断分析。二、实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点。三、组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。组织结构诊断的程序组织结构诊断的程序：1 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图） 、2 组织结构分析、3 组织决策分析、4 组织关系分析。组织决策分析的因素组织决策分析的因素：1 决策影响的时间、2 决策对各职能的影响面、3 决策者所需具备的能力、4 决策的性质。企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下滑、组织结构本身病症显露、员工士气低落、
7、不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织结构变革实施的方式企业组织结构变革实施的方式：1 改良式、2 爆破式、3 计划式。阻力表现阻力表现：1、经营情况恶化，效率下降 2、调职离职人员增加 3、争吵敌对行为多。P13 变革的根本原因变革的根本原因：由于改革冲击了他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。保证变革顺利进行的措施保证变革顺利进行的措施：1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2、大力推行与组织变革相适应的人员培
8、训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。企业结构整合的依据企业结构整合的依据：1 按整分合原理，在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各岗位职能，2 然后进行整合，整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求。现有企业结构整合征兆现有企业结构整合征兆：1 各部门经常出现冲突 2 存在过多委员会3 部门充当下属部门冲突时的裁判和调解者 4 组织结构失去协调功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。企业结构整合的过程企业结构整合的过程：1 拟订目标阶段、2 规划阶段、3 互动阶段、4 控制阶段。
9、狭义的狭义的 HR 规划按年度编制的计划有规划按年度编制的计划有：1 人员配备计划、2 人员补充计划、3 人员晋升计划（条件、比率、时间）广义的广义的 HR 规划按年度编制的计划有规划按年度编制的计划有：1 人员培训开发计划、2 员工薪酬激励计划、3 员工职业生涯规划、4 其他计划（劳动组织、员工援助、劳动卫生、安全生产等） 。企业企业 HR 规划的作用规划的作用：1 满足企业总体战略发展的要求 2 促进企业 HR 管理的开展 3 协调 HR 管理的各项计划 4 提高企业 HR 的利用效率 52 / 18使组织和个人发展目标相一致。人员规划人员规划：作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策
10、的依据和基础。企业企业 HR 规划的外部环境规划的外部环境：1 经济环境（经济形势和劳动力市场的供求关系） 、2 人口环境、3 科技环境、4 文化法律等社会因素。企业企业 HR 规划的内部环境规划的内部环境：1 企业的行业特征、2 企业的发展战略、3 企业文化、4 企业 HR 管理系统。影响影响 HR 活动的法律因素活动的法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社会保障制度等。制定企业人员规划的基本原则制定企业人员规划的基本原则：1 确保 HR 需求的原则（HR 的供给保障问题是解决的核心问题） 、2 与内外环境相适应的原则、
11、3 与战略目标相适应原则、4 保持适度流动性的原则人员规划人员规划要通过一系列科学的预测和分析，包括对（A 对人员的流入分析 B 流出预测 C 人力资源供给状况分析 D 人员流动的损益分析）确保企业对所需要的人力资源的满足。狭义的狭义的 HR 规划的核心部分包括规划的核心部分包括：1、HR 需求预测 2、HR 供给预测 3、供需综合平衡制定企业制定企业 HR 规划的基本程序规划的基本程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有 HR 状况，为预测工作准备精确而翔实的资料 3、在分析 HR 需求和供给的影响因素的基础
12、上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来 HR 供求进行预测 4、制定 HR 供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施 5、人员规划的评价与修正。（HR 供求达到协调平衡）供求达到协调平衡）是人员规划活动过的落脚点和归宿。P27 企业经营环境企业经营环境包括：人员交流、文化教育、法律人才竞争、择业期望、政治人力资源流动人力资源流动包括：晋升、 离休、退休、辞职、调动、解聘、休假、培训企业资源流动企业资源流动包括：各类人员数量、质量、结构人员流动率、能力开发影响企业战略决策的信息的影响企业战略决策的信息的是：1 产品结构
13、2 消费者结构 3 企业产品的市场占有率 4 生产和销售状况 5 技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等外部因素。企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制：1 人员配置计划、2 人员需求计划（最困难的） 、3 人员供给计划、4 人员培训计划、5HR 费用计划、6HR 政策调整计划、7 对风险进行评估并提出对策。（人员供给计划）（人员供给计划）是人员需求计划的对策性计划。包括：（人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划）P29 预测预测是计划的基础，通过定性定量方法进行分析，发现其规律性。HR 需求预测需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是
14、公司编制 HR 规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的原理预测的原理：是根据过去（经验或经验模型）推测未来，技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法。HR 供给预测供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类 HR 补充来源情况的分析预测。人员规划人员规划：企业稳定地拥有一定质量和必要数量的 HR，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。HR 预测与人员规划的关系预测与人员规划的关系：1 从组织的目标与任务出发，要求企业 HR 的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术
15、条件的要求；2 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3 保证 HR 与未来组织发展各阶段的动态适应。HR 需求预测的内容需求预测的内容：1 企业 HR 需求预测、2 企业 HR 存量与增量预测、3 企业 HR 结构预测、4 企业特种 HR 预测。HR 预测的作用预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。表现表现：1 对组织方面的贡献（1 满足组织在生存发展过程中对 HR 的需求、2 提高组织的竞争力 3 预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础） ；2 对 HR 管理的贡献（HR 预测是实施 HR
16、 管理的重要依据、有助于调动员工的积极性） 。P32HR 预测局限性预测局限性：1 环境的不确定性、2 企业内部的抵制、3 预测的代价高昂、4 知识水平的限制。影响影响 HR 需求预测的一般因素需求预测的一般因素：（1 顾客、生产、劳动力 2 劳产率、培训、员工动 3 旷工、政策、工时变 4 退休、安全和福利）1 顾客需求的变化（市场需求） 、2 生产需求（企业总产值） 、3 劳动力成本趋势（工资状况） 、4 劳动生产率的变化趋势、5 追加培训的需求、6 每个工种员工的移动情况、7 矿工趋向（出勤率） 、8 政府方针政策的影响、9 工作小时的变化、10 退休年龄的变化、11 社会安全福利保障。HR 需求预测包括需求预测包括：1、现实 HR 预测 2、未来 HR 需求预测 3、未来流失 HR 结构预测分析HR 需求预测程序需求预测程序：一准备阶段（1 构建 HR 需求预测系统、2 预测环境与影响因素分析、3 岗位分类、4 资料采集与初步处理） 、二预测阶段（1 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、2 进行 HR 盘点，3 统计结果，进行讨论，修正统计结
