《均衡是华为的最高管理哲学(上)管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《均衡是华为的最高管理哲学(上)管理（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、均衡是华为的最高管理哲学均衡是华为的最高管理哲学( (上上) )管理管理华为 于 1988 年成立，24000 元起家，7、8 个人，刚开始可以说一无所有。在这过去的 20 年，华为是低着头，沿着自己选定的道路坚定的跑了 20 年，抬头一看，前面没人了。2009 年华为销售收入是 301 亿，今年的目标是 360 亿，挑战目标是 371 亿。一挑战，10 亿美金就出来了。10 亿美金相当于华为 90 年代一年的销售额。08 年华为国际销售收入占 75%，09 年有所下降，是 67%左右。国际销售收入比例的下降，是因为中国的 3G 市场启动。华为走出来了。是什么牵引了华为的进步？牵引华为的力量
2、，我认为一个字，是梦。给大家分享三句话，第一句是十年前任正非说的，他说“十年以后，世界通信业三分天下，华为将占一席” 。第二句话，是华为董事长孙亚芳讲的， “我们不想成为世界第一，但是我们不得不走在成为世界第一的路上” 。第三句话是任正非在 2010 年元旦前说的， “我们正走在走向世界第一的路上，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败” 。华为是一个有梦的企业，所以我在很多场合呼吁，中国的企业家应该心存高远，不要赚点钱就满足了。但同时，我们还应该看到华为比较理性的一面，应该看看我们到底都应该向华为学习什么。一、华为成长的标杆价值对于华为来讲，很多人都在探讨华为的秘密。2008 年我写过一
3、篇文章， 华为没有秘密，任正非没有密码 。其中写道：“一个中国的非上市的、民营的、高科技的有限公司，成为世界级企业，或许更具有非典型意义” ，而不是典型意义。经历了 20 年的成长和发展，华为已经成为中国企业的翘楚，成为中国制造的楷模、典范和标杆，成为国际知名的电信制造商，成为改变世界通信制造业竞争格局的中国力量，华为已经探索出一条在中国发展和管理高科技企业的道路，华为的成长和发展过程给中国企业带来了巨大的标杆价值。第一，华为找到了中国企业的成长之路，包括商业模式、经营模式、运营流程、内在机制和管理体系，在中国建立起可复制、可延展、可持续、可衡量、可视的管理平台体系。这个管理平台体系，而非管理
4、体系，是一定要可见的。第二，华为成功探索出 IT 企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。第三，华为在任正非的领导下，走出了一条国际化的道路，成功的迈出了由“活下去”到“走出去” ，再到“走上去” ，做到了四个变化，让竞争对手由“鄙视”瞧不起华为、 “忽视”华为到“平视”华为、到目前竞争对手不得不“重视”华为。这对我们企业来说，要追求是一种境界，是一种影响力。做企业就要影响这个行业、影响消费者，甚至在国际舞台上影响更多的企业，改变世界竞争的格局。华为走到今天，还有一个东西现在还没得到，这就是定价权。什么是定价权，
5、定价权就是行业的老大位置，我想卖多少钱就卖多少钱。虽然华为还没得到这种影响力，但是这种格局正在形成。第四，华为的人力资源管理体系走出了自己的一条路。华为在管理知识员工，激励和约束知识员工、回报知识员工和建立分享知识的管理平台中，真正实现对知识员工的高效有效的管理。知识经济的脚步刚刚走来，如何管理知识员工，都是世界未解的难题。我们去各个企业看看，管理最好的都是生产车间和后勤员工，管理最不好的就是坐办公室的那些人，对着电脑工作的人。对知识员工的管理是世界第一难题，但是华为的人力资源管理体系却做到了对知识员工进行高效和有效的管理。第五，华为在中国企业文化建设上开启了先河。1998 年出台的华为基本法
6、是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章，它引领了中国企业的企业文化建设、机制建设、纲领性的愿景、使命建设实践。第六，华为成功探索出有中国特色的与国际接轨的一套体系，并创造性的解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。华为大量的引进了大量的管理方法，率先将 IPD/ISC/IFC/CRM 引进到中国，并能够落地。这些先进的管理方法在中国被验证，华为是第一家。二、对于华为国际化的思考什么是国际化？首先，我认为国际化的深刻含义是全面面对新的市场规则，从学习规则、理解规则、到掌握规则、运用规则、主导规则，这是中国企业必须走的一条路。国际化意味着中国企业的经
7、营管理与国际接轨，如果接不了轨，我们只会为自己找一个美丽的借口，那就是“跨文化管理” 。我曾经写过一片小文章，指出跨文化管理其实是一个伪命题。很多企业国际化道路做得不-全球品牌网-成功，最后都归结为跨文化管理。跨文化管理有没有，确实有，在中国也有，北京人和上海人，山西人和山东人，甚至不同家庭出身的人也有跨文化问题。华为能够走出去，证明中国企业能够国际化，跨文化并不是中国企业国际化的最大障碍。最大的障碍是我们对规则的理解，对管理体系的建设，因为全世界所有的商业都遵循统一的规则。在中国如此，在非洲如此，在丹麦如此，在欧美也如此。第二，国际化拒绝机会主义。中国企业在国际化的道路上，机会主义太多。把国际化作为一种坚守、作为一种承诺和一种战略，拒绝短期行为，是中国企业国际化必须确定的战略重点、战略要素和和理念。在此，引用华为基本法中的一句话：“在成功的关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破” 。读这句话，我想到了华为的战略，第一压强原则，就是杀鸡用牛刀。华为的国际化，就是一种承诺，一种坚守，经得起诱惑，耐得住寂寞，华为选择了在自己擅长的领域做自己擅长的事情。拒绝机会主义，这是国际化的一个核心问题。
