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1、史玉柱管理团队：不用空降兵史玉柱管理团队：不用空降兵 独裁很独裁很 危险危险作者:朱敏 来源: 新经济导刊 日期：2008.01.03 16:05 (共有 条评论)我要评论史玉柱的巨人网络于 11 月初赴美上市，成为国内首家登陆纽交所的网络公 司；距此三个多月前，郭广昌旗下内地最大的综合民企复星国际，在香港联交 所正式挂牌。史、郭二位，前者是擅长实操、性情偏执独裁、几经坎坷沉浮的“著名失 败者”，后者是深谙资本、理性激情兼具、走多元化之路的“常胜将军”。如 果仅就个人奋斗轨迹将他俩并列比较，不免有哗众取宠之嫌。不过真正的价值恐怕在于，多年以来，此二人叱咤于风云多变的商业江湖 中，追随他们的骨干
2、人马，都是一支极具凝聚力、异常稳定的核心队伍在 巨 人，史玉柱负债不能露面时，是他的“四个火枪手”在撑着；在复星，郭广 昌为首的“五剑客”更是始终如一。两位明显“道不同”的创业英豪可谓殊途 同归。事实上，“分家”对于中国创业者而言是再正常不过的事，就算是希望集 团刘永行、刘永好等四位亲兄弟，最终也在事业做大后分道扬镳，拆分为四个 独立集团。对于史、郭这样罕见的个案，难道会仅仅是“幸运”的结果？这是值得探询的。在本文中，我们将着重呈现和分析两位企业家如何管理 团队，如何通过“理才”生财来成就一番商界霸业，以此给人们带来一些启示。“长官长官”史玉柱史玉柱外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团
3、队的印象，但谁也不能 否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个 火枪手”，史在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这 四人始终不离不弃，一直追随左右。按刘伟的介绍，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理 有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑 白金和征途的多数副总更是早在 1992 至 1994 年期间便是巨人公司的员工。人们的疑惑在于，史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者，何以 在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了 数 年而后东山再起？从最早的计算机产品到保健品，再到现
4、在的网游，几乎是 同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因，使这批人才聚集在这个鬼才身边？作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司 时挖来的第一批网游骨干之一，对此他的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候 拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包 括外企规 则管理，但把人管得太死。”巨人大厦失败后，对于怎样维系团队的 奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步 步推进，一咬到 底。这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。脑白金 2001 年销量突破了 13
5、亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时 任上海健特总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生车祸。据知情人士 透 露，当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已 奄奄一息。和巨人的倒掉相比，这件事对于史玉柱的打击同样巨大，公司把所 有业务 全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断 臂之痛”。从此，史玉柱对车要求很高，“坐 SUV 为主，另外加了一条规定， 干部离开上海 禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。史没有在陈国去世后重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。 “刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。”史玉
6、柱 说， “跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示， 自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要 史玉 柱提供思想和方法。早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白： “大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑 白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时 候动不动 就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是 苦劳”。公司只有一个考核标准，就是量化的
7、结果。正是以结果论英雄，他才 锻 就了一个强有力的队伍。不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性， 史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，骂 人归骂人， 不会夹杂其它。并且，老板做错了也会自我检讨。”他用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他 认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相 对 更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创 造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官 式管理的另一种表现形式就是独
8、裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史 玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到 了“决策权过度集中危险很大”。今天，这位自诩为“著名的失败者”的成功者似乎已经洗心革面，他说： “独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意 见。”由此，他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数 就一定放弃，否决率高达三分之二。“拳头拳头”郭广昌郭广昌“要将心比心，很好地跟团队沟通，不仅要看到对方的长处，更要容忍对 方的短处。”郭广昌说。事实上，复星十五年来团队不散，其根源正是多年来 团 队的分工明确，宽容和谐。在复星多元化的产业链条中，郭广昌
9、是整个集团 的灵魂；梁信军是副董事长兼副总裁，成为复星投资和信息产业的领军人物； 汪群斌是复 星实业总经理，专攻生物医药；范伟掌管复星地产；谈剑负责体育 及文化产业。搭档梁信军对郭的评价是：“情商高，起到了很好的整合团队作用。首先 让这个团队各个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，达成很好的协调。 ” 与团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人相比，专业性不强、 但综合素质和情商颇高的郭广昌反而占了优势，成了最具领导力、当之无愧的 一把手，这 似乎也成为复星多元化发展的有利因素。尽管复星董事会已由最初“五剑客”增至七人，不过新增的是财务和法律 方面的专家。“当年分工时，就考虑到汪群斌、
10、范伟和谈剑可能更适合搞具体 产业，”梁信军说，“如果没有汪群斌、范伟和谈剑他们兢兢业业地去操劳， 再好的战略也等于零。”梁称，他们五个人就像五根手指，哪根也少不得，“五根手指攥紧就是一 只铁拳！”复星注重的是团队管理。为避免外行领导内行、团队管理流于表面，也为 了解决集体领导下最不熟悉情况的人作决策、专业化的意见 无法得到及时 采 纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的 人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实 现了决策的 群体智商高于个人智商。“复星系”之所以能茁壮成长，根源正在 于此。如此一来，在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手
11、的权重比较大， 采纳的往往是最专业的那部分人的意见。比如说对于房地产，目前复星董事会 的 七人中，有三人是内行，四人是外行。若一人一票，对某块已被专业人员鉴 定过的需购买土地进行民主决策时，投票结果可能是四比三，有四人投反对票， 最后结果 表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明。 而由于复星实施的是团队决策机制，同样一块需购买土地，四个非专业人士先 讲出自己认为存 在的问题，说出自己反对的理由；再由三位专业人士中的两人 回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这四个人所提的意见， 自己采取了什么对策，最 后再由一把手拍板。在上述决策机制中，最大程度地尊重了专业人士
12、和一把手的决定，同时又 兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。“做重大决策我们从来不举手 表决，遇到矛盾时通过充分沟通以达到共识，没有形成共识的就放弃，以做到 科学决策。”梁信军说。“复星应该是一个专家汇聚的地方”，郭广昌提出了一套自己的用人哲学： “拜师”，把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化，把多个产 业做好的前提是人，能不能把多个产业的人才，融合到一起，这是根本之根本， 需要文化去凝聚，去团结。”在人才的使用上，郭广昌看重职业经理人和空降兵。这样一来，如何保证 经理人的忠诚和效率就变得尤为重要。郭广昌认为，必须辅以监督，有监督自 然 也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，
13、一收就死。“最好的监督是信息 对称”，通过“人事保障，制度保障，信息抄送制度”来实施董事会监管，对 董事长、总 经理进行授权。在郭广昌的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立了起来：人力资源管 理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证，使 人 力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作。正是这样一种企业精神和团 队创业氛围，让一批年轻的高级经理和总经理型人才能够在复星脱颖而出。两种类型的两种类型的“孔雀王孔雀王”在联想创始人柳传志看来，大而化之，领导人有这样两种类型：一为孔雀 型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发号施令树威。按此分类，史玉柱与郭 广昌均属孔雀型，不管他风吹雨
14、打，追随者始终不渝。不过，虽同为“孔雀王”，两人却同中有异在刘伟等追随者看来，一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望 的时候能让你看到希望”，更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠峰的费 拥军，则用“亲情”一词来形容自己与史的关系。当公司财务陷入困境，程晨 甚至从家里借钱救史玉柱于危难。提出人们普遍认同的愿景，并使用有效的手段加以激励，这正是领导力的 核心特征所在。1998 年，在从珠海去无锡的面包车上，史玉柱对那些 20 个 月 没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在做征途时，他告诉 员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，几乎没有外人会相信。在领导魅力上，郭广昌也颇
15、为不俗，且是个先知先觉者。创业初始，他就 认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。“青年人最需要的并不是什么个人 英 雄主义，而应该是集体英雄主义。我们这些人在能力上可能每人只能打 70 到 80 分，但是我们要做的是能力的加法和乘法。在复星，我们最大的愿望，是 培养出一 批志同道合的青年企业家群体，打造出一个朝气蓬勃的青年创业团队。 ”郭不止一次地说过这番话。在人才引进和培养上，郭广昌深化了“以发展吸引人、以事业凝聚人、以 工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。事实证明，“人才战略”是郭广昌 最为明智的选择。尽管同为孔雀型领导，在关系处理上，郭广昌与史玉柱仍有分野。擅长实操的史玉柱，与部将是一
16、种追随者关系，无论是人权还是财权，都 会在每次商业的成败关键环节亲力而为。员工管理上，史玉柱只关注骨干层， 如 今，这群人的数量大约在二三十人，这一点是他认为一直做得不错的，二次 创业以来，“我的骨干一个都没有走。在底层我也管不着，骨干没管好，下面 的人有可能 会走。”上市后，史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员 工的自我价值实现。史玉柱给员工的是五年期权。史玉柱自信，给他五年时间，他就能看出一个人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够 了。”因此，史玉柱只用部下，不找外面的人。在“德”和“才”只能选其一 的时候， 史玉柱肯定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单办事成 功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高，不听他说的。”史玉柱更喜欢 的是战术人才，而 非战略人才。征途的一名副董事长，是史玉柱十八年前赊账 买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的刘伟与程晨两位女 性位居高位，在史玉柱看 来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。这大概可 以解释当年文秘出生的刘伟如今位居副总裁级别的原因。深谙资本的郭广
