绩效管理之11

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1、绩效管理之绩效管理之 1111第 9 章 创造力/革新创造力/革新（creativity/innovation）指的是个人如何创造性地把分散的信息结合成有活力而又清晰的决策和行动的过程。这种素质要解决这样一个问题， “如何更有挑战性，或如何通过革新来运行不同的或有争议的资料使其行得通？”调查问卷中与这种素质相关的题目有：1. 作决策时引入创造性的方法；2. 当评估行为过程时，接纳“提出异议（故意唱反调）的人”的建议；3. 能够运用横向思维；4. 擅长于在多种观点和概念间看到联系吗？5. 当面对新挑战时，利用经验推断；6. 把表面上不相关的事实放在一起形成新的看法；高分者特征得分主要在 45 分

2、之间（“频繁”和“几乎总是” ）表明这个人能无所顾忌和灵活地评估大范围的资料来源，以及严格考虑选择一个逻辑而又明智的行为方法。为了做到这一点，可能需要开放思维来不断寻求可能产生新的或不同的观念的其他资料。高分者可能喜欢考虑多种情形或观点，以及可能立刻能抓住的许多机会。可能定期和更深地思考更复杂的问题或面对的处境。同时尽力去寻求能运行的明智的解决方法。低分者特征得分主要在 12 分（“几乎从不”和“偶尔” ）表明这个人经常从表面价值上来评估信息，以及仅仅花有限的时间在办事前权衡几种选择方法。他们也可能坚持已证实的方法不是仅仅为了做事而发明新的方法。低分者可能花很少的时间来积极思考或设想他们周围的

3、问题或事物。因此，他们更可能对模棱两可的事情感到不自在，以及不喜欢甚至拒绝那些不好解决（兴趣不大）的复杂问题。低分者的行动建议低分者对他们观察或体验的东西不需要做太迅速的判断，要确保作决策前考虑一下其他的资料和可能的方法。当要作重要决策时，可以去实践一些用来挑战人们设想的做事方式，接纳“提出异议（故意唱反调）的人”的建议，或者安排和参加头脑风暴会议。?尽你所能用许多不同看法来试着分析一些争议、事情和问题；?扪心自问，如果事情剧烈变化时将会发生什么。如果将来环境不同时这种情况发生会带来什么后果。你能彻底改变某些方面吗？通过信息或观念的方式来改变处境的特征时，你能引入什么？?留出一定的时间来思考，

4、以便能有时间反映和总结能提取信息的资料、证据和事实；?在表面上相反的观念和概念上寻求不寻常或不同的联系；?挑战你和别人的想法以便在做事前能确定最有创造力和革新的可能解决方案。CI-1评估项目：作决策时引入有创造性的方法许多人把作决策看作是一个简单的过程，就是在两个或更多的方案中选择一个简单的做事方法或者在关于如何去做的方面作一个相对快速和直觉的判断。虽然许多日常决策不比这个更复杂，但是大多数问题能从更具革新的方法中获利，从而提高所取得收入的质量。这里包含用积极的方法来对待问题和亲自作许多决策。虽然需要花时间来运行更有创造性的方法，试试下面的方法来增强有效性：1. 尽可能调查或阅读从书本上、文章

5、中以及网上等渠道得到的许多有关革新性决策的技术、方法和工具；2. 与你的同事交流他们使用过的比较成功的用于作决策的工具或技术，同时学会如何使用它们；3. 选择 1 或 2 个看起来有趣或有用（像“六帽”思想或决策树）的工具或技术，并放到真正情景中去实践；4. 邀请你周围的人来讨论过去已作过的创造性决策，同时对将来提出更好的建议或方法；5. 面对问题、新挑战或复杂处境时，尽力对每个问题产生两个或更多的可能的决策或解决方法，同时扪心自问你是否需要选择一个最优的有创造性的方案 ；6. 时常问问自己决策是否（和团队的大部分决策）是乐观的，或者存在更有创造性、更好的主意、更革新的方法来改进。在作这样的改

6、进时，多花时间以便有更好的效果。CI-2评估项目：当评估行为过程时，接纳“提出异议（故意唱反调）的人”的建议大多数由个人（和/或整个团队）作出的决策在实施前不需要太多严格的检查。然而，这是盛行的组织生活步调的不幸结果，这种组织生活中很少需要仔细评估的活动经常完全没有挑战性。 “足够相似即足够好”可能有时可以接受，但是更好的方法是尽你所能采纳足够多的故意唱反调的建议。每个人都需要挑战他（她）自己以及行动时每个选择方法的团队，以便有 100的信心相信这是最好的方法不仅仅是最方便的。改进每个决策的问题从而在这个领域增强你整个有效性。问问你自己和其他人：1. 做事时选择的方法实际上可行吗？2. 存在其

7、他可能更简单、更省钱、更好、更灵活的解决方法吗？3. 有足够的时间和资源用来研究选择方法或替代方法吗？4. 当选择所偏好的行动方案时，存在偏见、群体思维或其他的过滤性思维吗？5. 采用打算用的那个对立的或相反的行动方案的结果（积极或消极的）会怎样？6. 如果一个或多个因素（环境条件）改变时，我们的决策/行为将怎样？7. 可能存在有用看法的每个人在决策前提供了完全和公平的行为投入吗？8. 如果我们什么都没有做或拖延采取行动，将发生什么？CI-3评估项目：能够运用横向思维问问你自己下列所有的问题：1. 我仔细观察过处境中相关的问题/因素吗？2. 我能够足够客观和横向地观察难以处理的问题吗？3. 我

8、的决策是理性的还是感性的？其他方法会产生任何新的选择吗？4. 我的决策适合每个人都存在的问题吗？5. 我已确定了可能发生的问题吗，或者这是唯一的处境吗？6. 这种问题和情况以前在哪里发生过吗？它们是如何得到解决的？?处理整个问题。仅仅处理一个问题特殊部分的决策往往会失败。任何一个决策在一个完全商业化的系统中会影响多个部分。考虑存在疑问的问题是否是广泛联系的或仅仅是一个孤立的事件。例如，你可能调走一个绩效差的员工，但是如果问题是由管理不良或一个不当的招聘方法引起的，那就没解决什么问题。.?咨询别人。除了识别问题，作为决策制定者你需要去识别那些能帮你解决问题的人。这要求对他们的技能和能力有很好的了

9、解，无论什么时候都有一个培养得很好的网络来进行交流。?根据经验作出猜测。大脑的一半被认为是感情、想象、直觉和创造力的地方。另一半是逻辑、语言、数理和分析的地方。据说直觉的决策制定者作决策时是积极的和自发性的，而逻辑的决策制定者在建立事实的判断基础上理性作出决策。无论你是哪种自然决策模式，往往要在其中取得平衡。?冒险。直觉的思考者往往支持看起来相对确定的解决方法或选择方法，而逻辑思考者测量或计算所有可能的机会，然后仅仅为了最好的选择来作决策。每一种方式，都寻求相关风险程度的最小化，目标是运用思维的两部分得到一个横向的看法，而且尽力把过度的风险保持到最小。?系统化。尽力横向思考，而且要系统化。作决

10、策的系统方法确保能强调所有正确的观点：收集必要的信息，恰当考虑和比较所有替代方法，识别难题，评估其可行性以及完成考虑结果。CI-4评估项目：擅长于在多种观点和概念间发现联系吗？自从管理学家艾德沃得?蒂?波恩（Edward De Bono）提出新词“横向思维”作为观察依稀可辨的广泛联系的一种素质以来，已经三十多年了。从此以后，许多书利用多种技术来制作更有创造性的横向联系。 （思维地图是那些当中更相似的一种，由作家托尼?布扎恩（Tony Buzan）提出并推广）无论你采用的是哪种方法来发现不寻常或不同的联系，这有几件你需要做的事情。下面即是：1. 花更多时间反映你的需要。不切实际的截止期限和没有必

11、要的压力往往使你得出仅仅可行的解决方法不是最好的；2. 把注意力放在关键联系的研究上。集中精力是关键；3. 个人在许多事情的相互关联上需要有打听别人事情的爱好和天生的好奇心；4. 把你的想法书面化，以及列出所有可能的联系。如果有助于你全面考虑事情，用图表形式将它们划出或描绘出来；5. 通过问题和情况的失效或失形来观察他们的次要部分是否存在有趣的联系；6. 发扬坚持不懈的精神不断寻求联系；7. 弯曲、翻转、反向、旋转以及颠倒所有的想法来发现与其它想法的联系。你实践过上面的哪几个呢？CI-5评估项目：当面对新挑战时，利用经验推断我们经常需要用新的洞察力或新的创造力来解决我们所面临的一些新难题，但是

12、我们不该忘记许多可能的答案或解决方法也能从我们过去的经验中获得。然而，很多时候说比做更容易：我们不得不识别相关经验以及恰当的联系。为了做到这一点，我们要确认并要很仔细地分析我们的新难题，然后尽力去观察我们可能与什么有联系或者从我们以前的经验中推断。考虑以下措施增强此领域的整体有效性：1. 仔细评估每个新难题，同时观察是否有一些方面和过去的经验一样，虽然表面上可能看起来没有任何关联；2. 把新难题分成几大块，以便评估是否能把你的经验运用到可能的选择方法或活动过程中去；3. 在你的新难题中寻求可能与你以前见到的情形相关的所有有来龙去脉的线索（比如人员、环境、地点、时间、物质条件等） ；4. 考虑已

13、在某种环境下运行得很好的情形和活动；5. 从哪怕是你最不寻常或最不相关的经验中来观察和寻求在某个领域里过去的成功和成就是否对其它的成功和成就具有普遍的适应性。CI-6评估项目：把表面上不相关的事实放在一起形成新的看法在每天解决问题和作决策中，有很多时候答案的解决方法不明显；因而你需要有新的洞察力。更经常的是，所有需要你做的是引进一个新的事实或与处境相关的部分信息。你的前方将有一个新的方法。能发现别人不易看到的表面不相关的事实和联系是一项很难掌握的技能。你需要实践。然而，考虑以下措施增强此领域的整体有效性：1. 在你开始尽力解决问题前，识别所有你需要的资料（即使这些看起来不关联或相关） ；2. 花时间在明显不相关的事情上发现“盲目的”联系，从而观察是否每一个联系值得进一步的考虑；3. 和其他同事就一个问题探讨你收集到的资料。请他们来评估信息；4. 不止一次重新分析关键决策，从而寻求资料中可能漏掉的趋势或模式；5. 开一个头脑风暴会议来提出问题的替代解决方法。在没有任何判断的前提下，首先考虑记录下所有的想法；6. 组织一个群体研讨会来发现对同一问题的不同看法；7. 借助别人的稿子，同时乐于倾听和讨论他们的想法；8. 在开始评估它们之前列出你所想起的问题解决方法；9. 为了避免群体思维，让部门成员定期去调查和讨论其他的立场和观点。