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1、38NCEWAPITAL思维 NC Thought从大材小用 看招聘与人员管理文 贾瑞华 王垒 北京大学心理学系/人才是企业的竞争之本，在重视人才的同时，企业也会产生一些不必要的“浪费”现象，比如大材小用。39NCEWAPITAL知识经济时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争。人才战略成为企业战略的重要部分，人力资源被视为企业的第一资源，是企业生产和发展的必要条件。因此，企业不断提高招聘门槛，尽其所能地获取市场上最优秀的人才；同时，企业也不断增加对员工培训的投入，以此为企业发展提供源源不断的智力支持。然而，在重视引才、人力开发的同时，也有必要关注一些人才浪费的情况, 如大材小用等现象。大材小用指
2、员工的技能、教育、工作经验超过当前承担工作所需的情形。尽管这种现象早就存在，但只有在F r e e ma n 写了过度教育的美国人（1 9 7 6 ）一书后，才引起理论家和实践者们的关注。二战以后，尤其是1 9 6 0 年以来，大材小用现象的普遍性在第三次科技革命和人力资本理论的推动下，世界各国加大对教育的投入，但在许多国家却出现大量高层次毕业生失业的反常现象。据金融时报调查显示：英国很多职业中，超过半数的员工都认为自己处于大材小用状态。在销售类、客服类职位（包括呼叫中心）的从业者中，有近三分之二的人认为自己大材小用；在行政等初级岗位中，超过6 0 %的人也有这种感受。在美国，约2 0 %-
3、2 5 %的劳动力处于这种状态。由于劳动力的数量显著增长、无法选择其它工作机会，有2 5 %的人不得不从事兼职或临时性的低要求工作；每年的应届大学毕业生中，会有一定的比例从事着兼职或临时性工作；而再就业的人群中也有不少人从事比较简单的工作。在加拿大、土耳其等国家也存在大量的这种现象。另外，有调查显示：中国企业中，员工大材小用现象普遍存在，其比例大致为1 7 . 6 %。大材小用的个体往往会有较好的业绩，且上司对他们绩效水平的评估较高，毕竟他们具备更多的工作经验或知识与技能，不过这类人也有更多的消极反应。首先，大材小用的个体的工作态度较消极。他们对工作的满意水平较低，因为他们对工作抱有较高期望，
4、但当前的工作岗位缺乏发展机会。大材小用的个体对组织的情感承诺水平较低，进而会有更强的离职意向。调查显示，一些招聘人员在筛选应聘者时发现，大材小用的个体更容易离职。其次，被大材小用的人，身心健康状态会更差。大材小用状态会引发更大材小用现象的严重性View Of RecruitmentAnd Staff Management From The Wasted Using Of Talent40NCEWAPITAL思维 NC Thought多的消极情绪，致使员工的幸福感水平较低。曾经有一项对国际性高管的调查研究发现，大材小用会增强员工的工作压力水平，有损个体的身心健康。大材小用对个体的身心状态和对组织
5、的情感有较大消极影响，管理者们不能仅仅看到这类人的较好业绩表现。如果公司招聘这样的员工，却很少给予关注，他们会很快离职，因而给公司带来更高成本。在知识经济浪潮下，社会对教育和高学历人员的培养更为重视，导致高层次劳动力的数量显著增长。但工作机会相对有限，很大一部分人不得不从事兼职或临时性低要求的工作；而大量企业为提升效率不断进行重组变革，削减大量中等级别的职位编制，很多具有工作经验的劳动力必须从事一些初级岗位。在中国这样快速发展的社会背景中，大材小用现象的存在还有其独特化的因素。首先，我国目前处于经济快速发展阶段，众多企业的管理体制和管理理念在短时间内难以跟上经济的发展，从而忽略大材小用的现象。
6、其次，多年来中国高校扩招现象比较突出，相对于社会现有的工作所需，高校毕业生的数量相对过剩，从而激化这种现象。最大材小用现象的成因分析后，在城市化进程中，劳动力在城市大量密集，且由于中国各地区经济发展的不平衡，人才过多地涌入到经济发达地区，这些地区竞争日趋激烈，大量的人不得不从事要求较低的工作。基于个体- 环境匹配理论，压力产生的因素不是由个体或环境单方面引起，而是个体和环境相互作用的结果。匹配性越强，员工对当前的工作环境有更高的归属感，工作满意感越高，工作任期时间越长。相反，匹配感较低的个体更倾向于离职去寻求更适合的岗位。在针对一些企业返聘的高管的研究发现，当在个体期望和工作特性存有差异时，个
7、体的工作态度往往较差。从社会比较的角度来看，人们倾向于将自己所获的结果与他人的进行比较，而对比较结果的感知将会影响到其对工作情境的反应。当个体想获得、且感觉自己能获得某个结果，但实际却未获得的时候，他们会产生相对剥夺感，进而感到沮丧、对薪酬的不满意感，导致较差的心理和生理健康。此外，赫茨伯格理论提出，影响员工工作积极性的因素包括保健和激励两类。保健因素就是那些造成员工不满的因素，通过改善这些因素能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。激励因素指的是使员工感到满意的因素，惟有它们的改善才能激励员工，提高员工的满意感和工作积极性。这类因素具体包括：工作表现机会、工作本身的乐趣
8、、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。大材小用的员工认为自己的教育、经验、技能已经超越工作所需，当前的工作环境缺乏技能使用和个人发展机会。因此，他们的工作动机和对个人发展需求的期待会受到影响，个人的心理需求无法满足，而且会因缺乏工作动机和对工作报酬产生不公平感，更容易不满意于当前的工作。企业应根据公司的文化、政策，针对岗位性质和工作特点，建立科学的岗位分析，合理制定工作要求，并以此作为招聘与员工评价的标准，从而避免员工与其所任职岗位之间产生不匹配现象。同时，随着企业内外部环境的不断变化，岗位任职资格势必会有新的要求；对于内部员工来说，他们的教育、经验、技能、能力的发展也在不断
9、变化。因此，有必要定期对岗位说明书进行梳理，以及对内部员工进行重新评估与定位，实现动态化管理。否则，大材小用的员工也会将自己的能力、薪酬、工作机会等同身边从事同样工作的同事进行比较，产生内心的不公平感，影响1 、建立科学的工作分析机制。实践中的应对（一）招聘方案方面41NCEWAPITAL工作的积极性和整个团队及组织的绩效。对于某个空缺职位，职能经理们通常选择一些具有较高教育背景或工作经验的候选人。原因有以下几个方面，第一，他们认为这类候选人在更大程度上能胜任未来的工作，不会因工作的挑战性而最终选择离职；第二，这类候选人因以往具有类似的经验，在日常管理中能减少培训与辅导的工作及成本；第三，对于
10、那些较低水平的候选人来说，即使他们在面试中表现出胜任的潜能，职能部门经理仍然会担心面试结果存在偏差。然而，高学历和过多工作经验的人虽然会有更好的业绩，但这类人更容易离职，进而给企业带来较大的潜在代价。因此，企业制定每个岗位的说明书后，还需要将制定的理念与结果在内部进行透彻的沟通，使得制定岗位说明书的理念、标准和用人部门经理达成一致的理解，并且能切实接受和执行。另外，对于各类招聘筛选评价工具的选择与使用，也应该得到专业的培训和内部资格认证。与此同时，加强招聘负责人对大材小用现象及影响的认识，进而让他们认识到从公司长期的利益来看，合适的员工才是最经济、最有价值的。当然，需要明确的是，有时为了找到更
11、有潜能的人，或者为了将来的提2 、严格培训招聘经理与专员。拔，暂时将有些员工放在基层锻炼，都会造成短时的大材小用。即使在这些情况下，公司的管理者们也有必要和这些员工进行明确沟通，消除他们内心的不满，并积极改善他们的工作环境，避免消极影响。工作丰富化是指垂直地增加员工的工作内容，在工作中赋予员工更多责任、自主权和控制权。它能提高员工的工作动机水平和工作满意程度，优化员工的生产效率与产品质量，也能降低员工离职率和缺勤率。尤其是对于大材小用的员工，工作丰富化对他们来说就是一种有效的激励手段；而且通过工作丰富化给予员工更多的责任，适当且适时地增加工作要求，能给予员工更多的挑战。在管理实践中，管理者要丰
12、富大材小用员工的工作职责和内容，为员工做自己擅长的工作提供更多的机会。在工作方法、工作程序等方面给予员工更大的自由度，鼓励员工积极谏言。工作扩大化是指扩大工作范围或工作多样化，从而给员工增加工作种类和工作强度，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。举例来说，对于招聘工作，在赋予招聘职责的同时，另可扩展或细化其它相关职责。有调查发现，如果人力资源部积极1 、工作丰富化。2 、工作扩大化。（二）岗位设置方面扩展员工的工作范围，那么员工的流失率会因此而减少。具体来说，将招聘部门的工作扩大化，一方面，可提升招聘效率与专业性；另一方面，为大材小用员工提供其擅长的工作机会，让他们所拥有的知
13、识、经验、能力、技能得到发挥。当候选人或内部员工在企业里找到了与自己的技能、职业兴趣、个人特质相匹配的岗位，从事其擅长的事情，并能够对自己在企业中未来的职业发展做出合理预期与定位，他们对组织的情感承诺与工作满意感将随之提升，就没有必要冒险去做新的就业尝试，进而在当前的工作中尽力表现。大材小用的员工可以通过这样的工作扩大化，从事更多的事情，更多地发挥自己的才智。一个人在同一岗位上工作的时间太久，容易产生枯燥感，尤其是长期的工作会使得他们完全了解工作的方方面面，工作慢慢变得没有挑战性。这种情况在结构化程度高、方法简单清晰、复杂度低、脑力劳动少的工作中，尤其突出。因此，有必要建立合理的岗位轮换机制。
14、具体而言，第一，可在企业内部建立完善的工作调动机制，把所有的招聘职位透明化，优先开放给公司内部的员工，并鼓励大材小用的员工主动申请内部职位。第二，可在公司内部建立顺畅的工作轮岗机制。经过双方部门同3 、轮岗制。42NCEWAPITAL思维 NC Thought意，可派员工至对方部门短期工作。这种安排需要结合业务部门的需求，以员工的职业发展为出发点，为员工提供先期的尝试以及横向发展的机会；同时，企业还可以将这些职位的胜任力模型公布给员工，让员工了解到目标岗位的要求，作为对员工今后职业发展的指引。管理者在日常管理中应对员工进行有效授权，发挥大材小用个体突出的优势。授权是上司对下属的尊重和信任，得到
15、授权的员工心理感受更好，他们往往会以更好的工作表现回馈上司。尤其重要的是，大材小用的员工得到授权进而有独立自主工作空间，能够整合各方面资源充分发挥出他们的经验与能力。这一方面能使自己的业绩最大化，另一方面也能带动其他员工来提高整个团队的绩效。大材小用的员工能表现出更高的绩效，管理者应当及时且不断给予表扬和奖励，充分肯定他们的贡献，也让他们切实感受到自身的价值。因此，企业需要通过定期考核与绩效回顾帮助员工发现工作的价值，在绩效管理中帮助员工成长。在设定绩效目标时，为了使员工对自己的工作保持兴趣，目标应有一定挑战性，使员工有新鲜感, 达到目标后有成就感，并在达到目标的过程中获1 、合理授权。2 、
16、绩效奖励机制。（三）管理实践方面得成长。研究发现，情感支持能有效减少大材小用状态对员工的消极影响。结婚后的员工有更多的情感支持来源，而且他们的关注点已经不仅仅局限于工作本身，故而尽管他们面临大材小用状态，却很少做出消极的反应。因此，管理者要给予大材小用的员工必要的理解和支持，同时优化组织内员工关系氛围，相互形成强大的支持机制。尤其是，要及时解决这类员工的职业发展困扰，合理制定其职业生涯发展计划。结合绩效考核结果，管理者和员工一起分析其优势与劣势，结合他们的职业发展兴趣，制定出既和企业发展目标步调一致、又具有个性化的员工职业发展计划。在发展计划的执行中，管理者应给予足够多的资源和支持，让员工对自己在企业中的未来充满信心，感到在内部有发展空间，为达到下一步发展计划提前做好准备。同时，引入“员工关爱计划”，给予员工职业规划和发展的指导，让他们更加明确和坚信自己的发展道路。具有积极的心理品质的员工的工作态度更好，离职意向水平更低，生产3 、必要的支持。4 、心理品质的培训。率和工作绩效更好；而且具有积极心理品质的管理者所管辖的团队的整体绩效水平更高，下属的留职意向和满意度更高。研究还发
